У концентрации есть четыре элемента, первый из которых – намерение сфокусироваться на чем-то полезном и важном. Это касается результатов, к которым вы стремитесь, сформулированных в виде запроса: того, что вам нужно или желанно. Именно такие вещи проходят проверку МУРИ и находятся в первой и второй категориях матрицы Эйзенхауэра. У вас должно быть четкое понимание своих намерений, чтобы целеустремленно двигаться к их достижению.

Навык контроля внимания, пока вы концентрируетесь на своих намерениях, – это вторая необходимая часть. Если использовать метафору вождения, то намерение – это место назначения, а контроль за вниманием – это навык поворачивать руль во время движения по дороге, которая ведет вас в нужное место.

Но и этого недостаточно.

Третий навык – это развитый навык поддержания одной и той же скорости, чтобы вы случайно не вылетели в кювет или не врезались в другую машину. Все время будет что-то, что станет вас отвлекать, но если вы начнете отвлекаться, то доберетесь до нужного места с огромной задержкой. Способность сохранять одинаковую скорость – это возможность сохранять ваше внимание на объекте желания и постоянно двигаться к нему в течение долгих периодов работы.

И в конце концов, концентрация требует регулярных остановок для восстановления и отдыха. Концентрация на ваших самых важных целях и инновационных проектах – это тяжелая работа. Вам нужно время от времени делать перерывы. Когда вы снова приступите к работе и вдавите педаль газа в пол, у вас будет больше энергии и силы воли.

Другими словами, стремитесь к умению концентрироваться и не выгорать в процессе.

Одну из практик, которые я использую для отдыха, я назвал ограниченным днем. Идею я позаимствовал из книги «Алмазный огранщик» Геше Майкла Роуча[50]. Нарисуйте мысленный меловой круг вокруг дней, которые вы планируете посвятить серьезной, интенсивной работе, требующей от вас большой концентрации – созиданию, письму, планированию и отдыху. Затем оградите это время всеми возможными способами, даже перенесите рабочее место из его обычного местонахождения – дома, коворкинга или кофейни. Я ставлю запрет на созвоны, встречи или другие отвлечения на это время. Я выключаю телефон и убираю его на дно рюкзака.

Это можно делать в течение длинных или коротких промежутков времени. Я выделил недели для работы над этой книгой в Юте и на Гавайях как отпуск для написания (и проведения одного серьезного исследования). Я определил два дня на неделе для этой работы и не пропускаю их, если только неделя не посвящена другому: записи подкастов или моих коучинговых встреч.

Некоторым людям удобнее отыскать первые несколько часов дня для креативной работы. Только вы знаете, какой график подойдет вам лучше всего. Все творческие люди, производящие много хорошего контента, так или иначе адаптируют практику под себя. Кэл Ньюпорт подробно рассказывает о подобных привычках в книге «В работу с головой. Паттерны успеха от IT-специалиста»[51]. Если вы чувствуете, что практика приносит вам пользу, следуйте ей. Что касается компании, то подумайте: возможно, большой опен-спейс для всех сотрудников приводит к снижению концентрации. Помогите своей команде защитить свое время, определив промежутки, когда нельзя совершать телефонные звонки или использовать социальные сети, чтобы царила полная тишина, в которой все могли бы сосредоточиться. Общая сосредоточенность – это отличный метод для интенсивной работы, если вы встроите его в рабочее время. Подумайте над ограничением цифрового потребления – например, проверяйте электронную почту, мессенджеры и другие социальные сети только в обед и в конце дня, чтобы у мозга была возможность надолго погрузиться в задачу.

БУСИДО – ПУТЬ САМУРАЯ

За последние несколько лет меня несколько раз приглашали поработать с компанией «Фудзицу». Это компания, занимающаяся разработкой и продажей электронной техники стоимостью в пятьдесят миллиардов долларов. Ее еще часто называют японской «IBM». «Фудзицу» – бюрократический монстр, но ее руководители понимают, что турбулентность заставляет проявлять любопытство и развиваться. У меня была возможность поработать с их особым предпринимательским отделом, названный «Отделом открытых инноваций», находившимся в Силиконовой долине.

Мохай Ахмед создал этот отдел, чтобы привнести лучшие практики предпринимательства в «Фудизцу». Ахмеду было любопытно, как компанию можно сделать лучше – как получить лидеров, которые спокойно чувствовали бы себя в состоянии турбулентности.

У японцев есть одна культурная особенность: они боятся говорить о том, что что-то идет не так, чтобы не разрушить статус-кво. Они называют это необходимостью «сохранить лицо». В результате предпринимательство, вся суть которого состоит в нарушении статуса-кво, становится для них чужеродным. Но с этой особенностью можно справиться с помощью тренировок. Мохай понимал, что взращивать лидеров-предпринимателей в насквозь бюрократизированной культуре будет сложно. Он искал в организации молодых лидеров с большим потенциалом и учил их быть более любопытными и открытыми новому – помогал находить простые решения для сложных проблем.

Ахмед изучил опыт существующих инновационных культур, таких как «Лаборатория Гугл», «Локхид Мартинс Сканк Уоркс», инкубаторы сообществ венчурных инвесторов, а также спецназа ВМС. Выделил лучшие практики, чтобы использовать их в своем отделе. Применил концепцию подражания, внедрив то, что изучил чтобы оно могло существовать в рамках культуры «Фудзицу».

Также он обратился к наследию военной культуры Японии.

В то время как спецназ вдохновлялся спартанцами, Мохай искал вдохновение у знаменитых японских самураев. Совершенствование, новшества и простота внедрены в самурайский кодекс чести, названный кодексом Бусидо. Самураи тоже знали о важности перспективы новичка, которую я открыл для себя во время моего изучения практик дзен-буддизма. Это значит, что перед тем, как начать обучение, нужно опустошить сосуд – освободиться от жестких установок и идей, мешающих развитию. Такое мировоззрение поощряет гибкость и любопытство, которые влекут за собой инновации.

Ахмед принял эти идеи и встроил их в основы культуры своего отдела. И когда дело дошло до простоты, то решил сохранять свою организацию маленькой и шустрой: в ее составе всегда должно быть не больше четырех человек. Видение будущего тоже должно быть простым и ясным. Вот так Мохай сформулировал свое видение миссии своего отдела:

В отделе открытых инноваций мы сосредоточены на тех, которые имеют четкие цели. Мы называем этот подход «мудрыми инновациями». Мы хотим помогать нашим клиентам и партнерам вносить инновации не только быстрее, но и делать это с умом. Постоянное совершенствование – это ключевой элемент нашей работы. Оно не означает работать хорошо или даже отлично – это значит выходить за границы ожидаемого. В нашей команде совершенствование говорит о том, что границы возможного расширились. Ключ к открытым инновациям – свободное мышление. Звучит очень просто, но на полное понимание концепции можно потратить целую жизнь. Свободное мышление требует понимания ограниченности наших знаний и навыков – но в положительном смысле. Только приняв скромность, мы способны взглянуть за пределы нашего познания и принять новые идеи.

Когда открытость создает новые выходы, мы стараемся думать за их пределами. Для этого и нужно любопытство. Любопытство – мотиватор, стоящий за новым пониманием. Оно толкает нас исследовать новые земли, буквально и фигурально. В нашем отделе мы черпаем силу из нашего любопытства. Мы исследуем новые идеи и создаем новые возможности вместе с другими. Любопытство ведет нас к новым и неизведанным территориям, на которых процветают инновации. «Всегда было любопытно…», «В этом есть что-то смутно напоминающее…», «Интересно, что будет, если…» Таковы языковые маркеры будущих инноваций.