Коллеги, равные по служебному положению. Если друзей мы сами себе выбираем, то состав коллег от нас почти не зависит. Нам приходится общаться с уже сформированным трудовым или служебным коллективом. Не все его члены могут быть нам симпатичны или приятны, некоторые могут вызывать даже антипатию, но производственная или служебная необходимость требует конструктивно вступать в контакты со всеми, с кем вас сталкивает совместная деятельность или служба. В этих целях можно использовать определенные правила, некоторые из которых будут приведены ниже.

Правило первое. При обсуждении деловых вопросов, которые необходимо решать вместе, не стремитесь выставлять себя коллегам более профессиональным, чем они, даже если это соответствует действительности. Лучше поиск путей решения поставленных задач представлять как совместный.

Правило второе. В случае несогласия с конкретными предложениями коллег, стараться не опровергать их, а предлагать свои варианты, как бы навеянные ознакомлением с предложенными другими членами коллектива. Кстати, как правило, так и бывает. Если все же кого-либо из коллег потребуется критиковать, то критике следует подвергать его конкретные предложения, действия и результаты деятельности, не касаясь личных качеств.

Правило третье. При построении отношений с коллегами важно учитывать их отдельные индивидуальные особенности. Стремитесь взаимодействовать с теми, кто обладает адекватной самооценкой, не страдает обидчивостью, завистливостью, мстительностью и жадностью — хомоцентристами и социоцентристами. С обладающими завышенной самооценкой, обидчивостью, завистливостью, мстительностью и жадностью — эгоцентристами лучше неформальных отношений не иметь. Нарветесь на неразрешимый конфликт.

Правило четвертое. Не обсуждать доверительно с коллегами личные недостатки других членов коллектива и руководителя. Скорее всего, сказанное в искаженном виде доведут до них, что почти непременно приведет к вашим конфликтам с ними и осложнит вам дальнейшее пребывание в коллективе. Конфронтация с коллегами только помешает максимально эффективно осуществлять профессиональную деятельность и получать от нее удовлетворение.

Правило пятое. Не следует подчеркивать перед коллегами особые отношения с начальником, если они есть. Данным выпячиванием вы можете вызвать негативное отношение к себе остальных коллег. Фаворитов руководителей в коллективах обычно не любят. Комфортно работать после этого не получится.

Правило шестое. Вежливость и доброжелательность — безотказные средства построения адекватных отношений с коллегами, включая руководителя, обладающих различными личными качествами. Членам коллектива представляется целесообразным удерживать между собой некоторую психологическую дистанцию. На работу или службу приходят, чтобы делом заниматься. Поэтому отношения с коллегами должны быть, прежде всего, деловыми, а не дружескими. Это не означает, что их общение не может быть теплым и доброжелательным.

Соблюдение перечисленных правил позволит создать в трудовом или служебном коллективе благожелательную и комфортную обстановку для выполнения своих рабочих и служебных обязанностей. При этом испытывать удовлетворение от общения с коллегами, позволяющее максимально продуктивно заниматься профессиональной деятельностью и получать удовольствие от выполняемой работы, что является одной из составляющих трудового счастья.

Коллега — непосредственный начальник. Руководителю нужно подчиняться и тоже надо уметь. С учетом того, что руководители бывают разные, то и отношения с ними нужно выстраивать тоже по-разному. Выделим три категории начальников: адекватный, автократ, и либерал.

Адекватный руководитель, обычно хомоцентрист и социоцентрист, создает в коллективе благоприятную обстановку для достижения высоких деловых результатов и общения коллег. Добивается он этого преимущественно двумя путями: по мере возможности очищает трудовой коллектив от деструктивных членов и выстраивает конструктивные отношения с остальными подчиненными. С таким руководителем легко общаться тем, кто добросовестно и профессионально выполняет свои обязанности, обладает адекватной самооценкой, не страдает обидчивостью, завистливостью, мстительностью и жадностью. К нему следует относиться с уважением, но без подобострастия, не стремясь добиться от него особого к себе расположения. Лучше соблюдать субординационную дистанцию. Данный начальник предоставляет подчиненным возможность наслаждаться совместной деятельностью и получать удовлетворение от пребывания в рабочем коллективе. То есть, создаются условия для обретения трудового счастья руководителем и его подчиненными.

Автократ, в основном, эгоцентрист с сильной волей, как правило, любит подчиненных угодников, подхалимов, льстецов. Ни одна из этих ролей не позволяет человеку — его подчиненному стать счастливым. Нужно все время лгать, угождать, подчинять свои действия и поведение капризам начальника. В этом случае расположение руководителя, добытое таким путем, не позволит получить достойное вознаграждение. Лакейство наносит подчиненному как личности не компенсируемый вред, разрушая его нравственность. Но как строить отношения с таким сатрапом?

На взгляд автора, конструктивных отношений с ним, прежде всего, хомоцентристу и социоцентристу в принципе построить невозможно и лучше перевестись к другому начальнику. Но пока вы его подчиненный, следует максимально формализовать взаимодействие с ним. Подобный руководитель боится оставлять след своим бесчинствам. В связи с этим, получая от него несуразные указания, следует вынуждать автократа давать их письменно, например, в виде резолюций на соответствующих документах. Если же он отказывается это делать, то тогда можно подготовить собственную докладную записку, где расписать, к чему могут привести его распоряжения, а в конце сделать приписку: «Сообщается на ваше решение». Записку следует зарегистрировать в канцелярии или у секретаря, если он есть. Обычно подобный начальничек с принципиальным подчиненным не желает связываться и предпочитает от него избавиться. Опираясь на его желание, можно быстрее решить проблему своего бесконфликтного перемещения в другое место.

Работать под началом таких руководителей нецелесообразно еще и потому, что в подчиненных им коллективах развиваются доносительство, межличностные конфликты, очковтирательство. Данные негативные явления порождаются несправедливостью в оценке результатов деятельности подчиненных: одни получают за свое подобострастие завышенное признание, а принципиальные и добросовестные явно ущемляются при подведении итогов их работы. С ними очень сложно бороться в поисках справедливости у вышестоящего руководства, у которого они нередко могут пользоваться авторитетом за достижение «высоких» производственных или служебных результатов, зачастую являющихся мыльными пузырями. С подобными начальниками приходится больше думать о минимизации несчастья, чем об обретении счастья в работе.

Либерал, как правило, является слабовольным руководителем-эгоцентристом, но желающим из своего положения извлекать определенную выгоду. Не обладая достаточной волей, чтобы подавлять возмущение подчиненных, возникающее в связи с его неблаговидными действиями, он становится нетребовательным: позволяет и подчиненным в меру их возможностей пользоваться своим служебным положением, не наказывает за упущения в работе, нарушения дисциплины и т. п. Нередко, такой начальник в своем статусе недолго пребывает, потому что довольно быстро приводит рабочий коллектив к плачевным результатам.

С таким руководителем отношения строить бесполезно. С ним невозможно твердо ни о чем договориться. Он человек, не способный выполнять свои обещания. В этом случае лучшим вариантом поведения для адекватного подчиненного может быть добросовестное и профессиональное выполнение своих обязанностей, и… ожидание, когда его снимут за развал в работе. А обретение трудового счастья придется отложить на потом.

Коллеги — подчиненные. Вы сами стали руководителем. Теперь результаты вашей деятельности в значительной мере определяются не только собственными действиями, но и подчиненного вам коллектива в целом. Чтобы организовать их на достижение трудовых или служебных успехов, необходимо оптимизировать состав подчиненных и построить конструктивные отношения с ними.

Оптимизация состава подчиненных и построение конструктивных отношений с ними. В советское время считалось, что руководитель является не только управленцем, но и воспитателем. По мнению автора, это была нереальная задача, на практике нереализуемая. Взрослых людей воспитывать и перевоспитывать бесполезно. Подчиненных можно лишь правильно сориентировать, опираясь на их существующий личностный потенциал, или принудить к выполнению своих требований.