На основе заданного направления Томпсон поручил нам создать план экологического развития, который мог развиваться в форме путешествия «от» и «к»:

• По пути развития экологической устойчивости, обусловленного стремлением к правильным поступкам, к созданию центральной роли экологической устойчивости для роста бизнеса и бренда.

• От разрозненных хороших поступков и действий… к общему согласованию и одобрению по всей системе McDonald’s.

• От попурри глобальной деятельности… к конкретному видению и масштабной концепции.

• От большой доли недоверия… к публичным рассказам о себе и к укреплению своей репутации.

Я представил всю Концепцию экологической устойчивости 2020 на встрече First Look в апреле 2013 года – в тот самый день, когда мы вывели вопрос экологичной говядины на передний фронт (глава 11). В помещении круглой формы наши сорок два руководителя слушали, как я излагаю стремления и цели. Все началось хорошо. Я описал наш план, начав с простого способа выражения всеобъемлющего видения ситуации: «Стремиться к росту нашего бизнеса и изменять весь мир». Я столкнулся с определенной долей возражений, но это только сыграло нам на руку. Некоторые руководители предложили изменить эту фразу на «Стремиться к росту нашего бизнеса путем работы над позитивными изменениями в мире». Добавление словосочетания «путем работы» оказалось блестящей идеей, потому что прямо указывало на связь между хорошими поступками и пользой для бизнеса. Слово «позитивный» тоже было полезным дополнением, потому что многие из наших критиков заявляли, что мы играли негативную роль в обществе.

Затем мы обсудили предложенные цели как основополагающие факторы пищи, поставок и планеты.

На этом моменте обсуждение стало более настороженным. Многие участники дискуссии спрашивали, насколько мы были уверены в том, что сумеем достичь заданных целей к 2020 году. Например, задача в области поставок заключалось в том, что «вся наша пищевая продукция и упаковочные материалы будут закупаться у одобренных и экологически устойчивых поставщиков». Конкретные цели на 2020 год включали стопроцентный переход на экологичные рыбу, пальмовое масло, кофе и упаковочные материалы. Было ли это выполнимой задачей для всех 119 стран, в которых были открыты рестораны McDonald’s, учитывая разнообразные инфраструктуры и проблемы каждой из них? Страх в отношении рисков начал преобладать в обсуждении, поскольку каждый хотел знать, что произойдет в том случае, если он не сумеет добиться поставленных целей.

Опасения по поводу неудач были вполне обоснованными, особенно для тех, чьи цели зависели от участия франчайзи. К примеру, одна из намечавшихся задач заключалась в сокращении расходов электроэнергии к 2020 году. Учитывая, что наш глобальный счет за электричество составлял примерно 2 миллиарда долларов, обоснование подобной необходимости было существенным: экономия электроэнергии могла принести нам дополнительные 40 миллионов долларов. Эта цель была привлекательной и с точки зрения благоприятного воздействия на общество, принимая во внимание то, что сокращение объемов потребляемой нами энергии напрямую влияло на снижение выбросов парниковых газов в атмосферу. (Наиболее крупным источником выбросов парниковых газов была наша цепь поставок ввиду специфики животноводства, но все это находилось вне зоны нашего прямого контроля.)