— В списке нет ничего невозможного, — заявил вице-президент по операциям.

— Хорошо, — сказал я, — какая проблема из десяти самая важная? Критически важная?

— Уменьшение преимущества, — высказался CEO.

— Региональные баронства, — предложил руководитель отдела кадров.

— Падение валовой прибыли в пересчете на единицу площади на крупных фермах, — сказал финансовый директор.

Я взял три карты, изображающие эти проблемы, положил их в центр доски и собрал все остальные.

— Отложим в сторону все проблемы, кроме этих трех. Предположим, нам необходимо добиться значительного прогресса в решении хотя бы одной из них в течение следующих 18 месяцев. Просто обязательно, иначе мы все потеряем работу. Какую вы бы выбрали и каков будет план действий?

Я разделил участников на две группы. Каждая должна была вернуться с планом действий по решению хотя бы одной из этих трех наиболее важных проблем. У каждой имелось 90 минут, чтобы сделать это, а затем отчитаться после перерыва на кофе.

Представление этих планов и последовавшее обсуждение стали ядром этой «Кузницы стратегии». Важно было помнить слова старшего вице-президента по продажам и маркетингу, что основной причиной трудностей становится недостаток концентрации. Возможность сосредоточиться только на самых важных задачах, похоже, прояснила умы. Наличие центральной опоры помогло совершить то, что я называю дерзким прыжком: от «корявой» проблемы к потенциальному действию.

Обсуждение переключалось между трудностями и действиями. Три основные идеи заключались в следующем: переориентировать бизнес на выращивание ценных культур, особенно садовых, с возможностью фактической продажи части бизнеса, связанной с большими фермами, одной из крупных мировых компаний; переориентировать исследования на детальную химию питательных веществ, развивая возможность индивидуального подбора жидких удобрений для каждой культуры, места, времени года и даже времени суток; установить глубокие отношения совместной разработки с одним или двумя ведущими клиентами. Ни одна группа не решилась работать непосредственно над вопросом о региональных баронствах.

К концу второго дня группа «Кузницы стратегии» получила разумное объяснение того, почему они оказались в штилевой полосе и что с этим делать. Они были пионерами в этой области, но теперь их технологии стали широко известны и обходились дешевле. При работе с более крупными фермами и более разнообразными культурами компания столкнулись с серьезными конкурентами и более требовательной экономикой менее ценных культур. Ключ проблемы заключался в их выходе в область выращивания менее ценных культур в сочетании с ослаблением дифференциации от крупных мировых конкурентов.