• активное партнерство с ключевыми клиентами для развития новых возможностей;

• усиление исследований и корпоративной разведки;

• установление или усиление присутствия в Мексике, Чили, Бразилии и Аргентине.

Когда группа закончила изучение списка, воцарилась многозначительная тишина. Я спросил:

— Означает ли этот список, что мы закончили? Мы можем просто отправить его на принтер?

— Список слишком длинный, — заметил один из участников.

— Приоритеты чересчур расплывчаты, — указал другой.

— Да, — согласился я. — В названии списка я намеренно неправильно использую термин «приоритет». Он означает превосходство в ранге или праве. На перекрестке со знаком «стоп» приоритет имеют автомобили, движущиеся по главной улице. В аэропорту диспетчеры сообщают пилотам, какой из самолетов имеет приоритет при движении. Когда мы устанавливаем слишком много приоритетов, это понятие теряет смысл. Когда руководители не устанавливают четких приоритетов, они оставляют возможность решать этот вопрос на местах другим людям. Этот список также в основном касается того, чего FarmKor хотела бы достичь, — целей. Сегодня после обеда мы вернемся к этому и поработаем над тем, что усложняет ситуацию. Иными словами, каковы ключевые трудности, проблемы или препятствия, которые мешают вам идти вперед и решать задачи?

На этом этапе полезно убедиться, что группа понимает ценность стратегии как ответа на проблемы-вызовы и важность того, что начинать надо с проблем, а не с целей. Достаточно короткого разговора или чтения.

Вторая половина дня была посвящена выявлению проблем FarmKor. По мере их появления я писал краткое описание каждой на карточке размером примерно 13 × 20 см и прикреплял ее к доске. По ходу разговора одни были убраны, а другие разделены на две или больше проблем. Когда участники обсуждали каждую из них, я выяснял детали и всегда спрашивал: «Что делает ее важной?» и «Что делает ее трудной?». Однако я отказывался обсуждать, как эти проблемы могут или должны решаться.

К концу дня остался десяток карточек. Обсуждение участников «Кузницы стратегии» пришло к следующим десяти проблемам.

Уменьшение преимущества. Много лет назад наши умения контролировать и регулировать агросистему были уникальными. Сегодня новые цифровые технологии и беспроводные системы значительно упростили разработку хороших систем для отслеживания погоды, состояния почвы, роста растений и солнечного света, а также определения правильного количества воды и питательных веществ. Наши преимущества в умном управлении испаряются. Все рекламируют свои системы, но реальный доход и работа все больше связаны с механическими устройствами, их установкой и обслуживанием клиентов. Мы даже видели, как конкуренты приходили и подключали свою систему управления к нашей физической системе.