Второй подход заключается в том, чтобы «убрать вещи со стола». В одном государственном учреждении группа разработала список из 26 «ключевых» проблем. На столе для совещаний лежало 26 карточек размером 13 × 20 см. Я сказал группе, что нам нужно сократить их число до пяти, физически убрав 21 карточку.

Никто не посмел убрать ни одну из «ключевых» задач. Я повернулся к директору и сказал: «Вот здесь вам и нужно отрабатывать свою зарплату. Выберите пять самых важных».

Он так и сделал, и мы сосредоточились на самой важной проблеме из пяти. После часа обсуждения мы разбили эту проблему на четыре компонента, так что теперь на столе оказалось восемь важных задач. Я снова настоял на пяти.

Одним из важных результатов такого фокусирования становится более глубокое погружение в каждую проблему. В рамках этого процесса люди понимают, насколько она сложна и сколько подпроблем включает. Когда сложность растет, возникает необходимость снова сосредоточиться на критических и выполнимых частях.

Сосредоточьтесь на одной или двух ближайших целях

Отчасти стратегия почти всегда связана с фокусированием. При отсутствии кризиса или компетентного стратегического руководства большинство организаций постепенно теряют сосредоточенность. Они пытаются решать одновременно пятьдесят красиво сформулированных задач и ни в одной не достигают качественного результата. Одна из важнейших функций «Кузницы стратегии» — концентрация энергии и ресурсов на умелом решении самых важных задач.

Одним из мощных инструментов здесь становится ближайшая цель. Под ней я подразумеваю не какой-то плановый показатель, а задачу, которая имеет разумные шансы на успешное выполнение в течение короткого периода времени. Эта задача или цель оказывается ближайшей в том смысле, что ее можно решить, причем достаточно быстро.

Ничто так не мотивирует армию или компанию, как победа. Ставя перед собой важную цель и достигая ее, руководство готовит почву для следующей битвы. Думайте о стратегии как о ряде ближайших целей, а не как о долгосрочном видении.

Временной горизонт

Второе преимущество создания ближайших задач заключается в том, что это облегчает акцент на действии. Хорошая стратегия развивается благодаря сосредоточению на тех важных вопросах, которые можно решить в ближайшем будущем. Я часто предлагаю горизонт в 18 месяцев. Конечно, его можно увеличить для вопросов, где текущие действия требуют гораздо больше времени для достижения результатов.

Более короткий временной горизонт также способствует соглашениям между людьми. Группы не решаются «убирать вещи со стола», поскольку каждая проблема часто связана с любимыми проектами и инициативами. Снять ее с повестки — значит отказаться от проекта или как минимум от его полноценного финансирования и внимания к нему. Именно поэтому многие упражнения по стратегии превращаются в подробные списки того, что хотят сделать все заинтересованные лица. За закрытыми дверями управленцы занимаются договоренностями о взаимных услугах, торгуя поддержкой проектов.