Принудительный внутренний анализ

При обсуждении стратегии для руководителей вполне естественно определять проблемы с точки зрения финансовых результатов или конкурентоспособности. Чтобы увести разговор в сторону проблем, возникающих из-за того, как на самом деле функционирует организация, иногда необходим внешний координатор.

Работая с одной химической компанией, я потребовал от «Кузницы» более детально разъяснить причины снижения прибыли. В основном ответы были такими: конкуренция, вынуждающая снижать цены, в сочетании с целью запуска заводов на полную мощность.

— Как на самом деле устанавливаются цены? — спросил я.

— Нашими представителями на местах: они договариваются сами, — ответили мне.

— Какие инструменты у них есть и как они обучаются? — уточнил я.

В ответ я получил пустые фразы, и это говорило само за себя. У торговых представителей должны иметься инструменты, показывающие, как различные химические составляющие влияют на затраты и характеристики потребительского продукта. Без такой информации обсуждение с клиентом сводится к переговорам о цене. У компании не было ни таких инструментов, ни специальной программы обучения для продажников. Обсуждение переключилось с жалоб на конкуренцию и на то, как компания действует в этой сфере. Тут затрагивалась не только цена, но и много других вопросов, и представители компании не были готовы использовать эти рычаги воздействия.

Работая над стратегией с разными компаниями, я подсчитал, что в трети случаев реальная проблема стратегии связана со структурой или процессами в самой организации. Пролить свет на эти вещи непросто, но результат очень полезен.

Почему это сложно?

В главе 8 описывался случай с QuestKo и мой вопрос CEO: «Почему это сложно?» Такой ход мыслей очень полезен при оценке и анализе проблем.

Руководители относительно легко могут выявить проблемы. Сложнее их решить. Вопрос «Почему это сложно?» часто помогает разбить проблему на части — достаточно мелкие, чтобы о них порассуждать. Иначе говоря, вам нужно выявить препятствия для решения проблемы.

Иногда, как в случае с QuestKo, препятствия нельзя было упоминать. На отсутствие координации между подразделениями не обращали внимания, вопросы оценок клиентов отодвинули в сторону, дискуссии руководителей сосредоточивались на успехе, а не на проблемах. Зато много энергии утекало в бесполезных направлениях. В других случаях препятствия настолько велики, что задача оказывается просто неразрешимой.

Однако чаще препятствие можно преодолеть, если приложить целенаправленные усилия. Много раз менеджмент поощрял непосредственное наступление не на препятствия, а на показатели. Однако если помеху детально прояснить, описать и расставить акценты, то от нее можно избавиться.