Сделки, заключенные во времена кредитного разгула в 2006 – начале 2007 гг. причинили достаточно ущерба, чтобы их последствия ощущались на годы вперед, но серия непродуманных шагов по спасению финансовых институтов в конце 2007–2008 гг., предпринятых до того, как финансовая система стала восстанавливаться в начале 2009 г., обошлась инвесторам еще в несколько миллиардов долларов. В то время многие компании прямых инвестиций восприняли потрясения на рынках как отличную возможность скупить по дешевке активы и кинулись укреплять своими капиталами банки и другие пошатнувшиеся финансовые институты. Warburg Pincus вложила $800 млн в проблемного страховщика облигаций MBIA; Thomas H. Lee Partners и Goldman Sachs Capital Partners согласились выделить $1,2 млрд MoneyGram International, после того как та понесла большие убытки по ипотечным ценным бумагам; J. C. Flowers & Company закачала $1,5 млрд в мюнхенский банк Hypo Real Estate, вкладывавший средства в американские субстандартные ипотечные займы; а TPG первой предоставила $1,3 млрд для пакета финансовой помощи общим размером $7 млрд сберегательному банку Washington Mutual{569}.

Они поспешили. Когда кризис углубился, большая часть их спасательного капитала оказалась потеряна. Акции MBIA рухнули в цене с $31 до $2, а сделку с MoneyGram пришлось реструктурировать, когда активы компании обесценились. Правительство Германии национализировало Hypo Real Estate, аннулировав тем самым почти все инвестиции Flowers.

Самым же дорогостоящим просчетом стала организованная TPG операция по спасению Washington Mutual. $1,3 млрд, инвестированные TPG в апреле 2008 г., полностью превратились в воздух спустя всего пять месяцев, когда вкладчики начали массово изымать деньги, и в дело вступили регулирующие органы{570}. Эту труднообъяснимую ошибку совершил опытнейший специалист по финансовому оздоровлению Дэвид Бондерман. Он изначально сделал себе имя на том, что в 1988 г., работая на техасское семейство Басс, осуществил успешную операцию по спасению банка, одного из предшественников Washington Mutual. Впоследствии он входил в совет директоров Washington Mutual после поглощения им другого банка. По оценкам руководства двух других компаний прямых инвестиций, изучавших Washington Mutual, банку требовалось от $25 млрд до $30 млрд нового капитала, чтобы выдержать бурю{571}. Они оказались правы. Задним числом можно сказать, что TPG недооценила риск изъятия средств вкладчиками и переоценила способность банка снова встать на ноги.

Но даже устоявшие на ногах компании в большинстве случаев стали стоить гораздо меньше того, что за них заплатили новые владельцы. Масштабы бумажных убытков ошеломляли. Один из соинвесторов Blackstone в сделке с Freescale в 2008 г. списал 85 % вложенного им капитала{572}. KKR списала по 90 % своих инвестиций в производителя микросхем NXP и немецкую компанию спутникового телевидения ProSiebenSat.1 Media. Устроителям сделок, еще два-три года назад ожесточенно сражавшимся друг с другом за приобретение компаний, теперь предстояло несколько лет напряженного труда, чтобы постараться удержать эти компании на плаву. Одновременно они ломали голову над тем, как выйти из инвестиций хотя бы с небольшой прибылью. Зачастую было непонятно, как они это смогут сделать, учитывая, какую завышенную цену они заплатили и как резко упала рыночная стоимость приобретений. Если вы заплатили за компанию в 10 раз больше ее денежного потока, после чего оценки рыночной стоимости в отрасли опустились до исторической нормы на уровне 7,5 (типичный сценарий в 2009–2010 гг.), то вам пришлось бы увеличить денежный поток компании на треть только для того, чтобы обеспечить безубыточность своих инвестиций. В условиях затяжного и вялого восстановления экономики, прогнозируемого многими экспертами, для совершения такого подвига руководству компании потребовалось бы приложить все свое умение.