Вера и интуиция – больше, чем простая убежденность. Это еще и практика. Команды, которые верят в свою способность решать проблемы, которые не поддаются привычным аналитическим и управленческим моделям, усиливают веру через практику этой самой веры. Контакт с вашим творческим гением требует выхода за рамки рационального мышления и обращения к интуиции.

Есть два инструмента с использованием веры, которые я применяю в работе с командами. Это дыхательные упражнения и визуализация. Например, как я уже говорил, моя команда использует технику квадратного дыхания перед каждой важной встречей. Это не только успокаивает всех и проясняет ум, но и приводит нас в состояние креативности и синхронизирует друг с другом, позволяя новой информации свободно перемещаться. С помощью этой практики у нас получается коснуться грани более спонтанного мышления. Мы также создаем место для ментальных тренировок, которое называем тренажеркой для ума. Представляем мысленное убежище, где стараемся найти советы интуитивной части нашего разума, а те, кто верит во вселенский разум, могут получить информацию и из этого источника. Удивительно, насколько важна такая практика для придумывания неожиданных творческих решений.

Есть еще один полезный инструмент для внутренней медитации, который позволяет раскрыть то, что тибетские мастера медитации называют нестандартным умом.

Стандартный ум – это та часть вашего разума, которая занята размышлениями и решением проблем. Во время осознанной медитации, как уже было сказано, вы наблюдаете за мыслями и эмоциями, высвобождаясь от истории, которую они рассказывают вам. Освобождающий эффект медитации уменьшает стресс и полезен для лучшего понимания ваших собственных установок, но все равно все процессы происходят внутри рамок стандартного ума. Эффект медитации, помогающий заглянуть внутрь себя, подключает ваш нестандартный ум, где происходит прямое восприятие знания без формы и логики структурированных мыслей. Эту часть разума называют по-разному – суперсознанием и видением. Этот навык позволяет вам воспринимать новую информацию в обход мыслей, со скоростью осознанного намерения, которая гораздо быстрее мысли. Он требует долгой практики, но станет важным инструментов для всех лидеров в будущем.

Вот лишь некоторые способы развить ваши необычайные лидерские способности, если у вас есть вера в то, что ваш мозг способен на разные виды мышления, выходящие за границы рациональности, так хорошо развитой в западном мире. Вы можете развить эти навыки. Если у вас есть религиозные убеждения в том, что означает обладание силой знать неопознанное, лечить других или обращаться к духовному проводнику, то здорово! Это поможет вам в развитии. Все дело в контексте. Религиозные люди считают, что уникальные способности дарованы Богом. Я верю, что подобные способности есть у каждого из нас и их можно развить.

СТОЙКОСТЬ НА ПРАКТИКЕ

Скорость изменений и изобилие сложных систем требуют от лидеров и организаций адаптации для выживания, и часто она должна быть быстрой. Тем, кто не работает в большом бизнесе, сложно понять, насколько сложная структура у подобных организаций. В 2018 году меня пригласили поработать с группой компании «Шелл», работавшей в Мексиканском заливе с подводной аппаратурой, и я впечатлился тем, сколько внимания они уделяли развитию стойкости. Подвиги инженеров на поверхности и на глубине под нефтяной платформой могут сравниться только с тем, что делают ребята из SpaceX. Способность группы решать крайне сложные проблемы связана с настойчивостью, умением адаптироваться и постоянным стремлением учиться новому.

Если бы «Шелл» не предоставляла энергетические источники безопасными методами, то это была бы уже не «Шелл». Они не просто тренируют стойкость, она – фундамент того, что сотрудники «Шелл» делают каждый день. По словам Кристиан Овертон, которая пригласила меня выступить с презентацией на конференции, посвященной безопасному лидерству, их девиз звучит так: «Без вреда и утечек». Добыча жидкого горючего под сильнейшим давлением в глубоких морских водах требует сильнейшей сосредоточенности на адаптации к риску через оценку ситуации и ее регулирование. Команда «Шелл» каждый день задает следующие вопросы, чтобы справиться с меняющейся обстановкой:

Что может случиться – а что еще? Что еще? Что еще? Что мы упускаем?

Как это может случиться?

Как мы можем это предотвратить?

Как мы можем уменьшить ущерб, наносимый людям, природе и нашим собственным инструментам, если это случится?

Как настроить наши системы, чтобы работа была безопасной?

Как настроить наши системы, чтобы она помогла справиться с потенциальной аварией?

Как мы можем помочь сотрудникам улучшить их ситуативное внимание?

Кристиан и ее команда часто говорят о «воображаемой работе против выполненной», концепции деятельности человека, которую представил передовым индустриям с высокими рисками Сидни Деккер[56]. Не важно, сколько времени вы проведете, анализируя и планируя то, что хотите сделать: что-то все равно пойдет не так, или, как минимум, не сработает так, как вы того ожидали.

Поэтому крайне важно:

Создавать как можно более продуманные и подробные планы.

Создавать запасы на случай, если что-то пойдет не так.

Всегда держать каналы коммуникации открытыми, и…

Увеличивать внимательность и скорость реакции.

Умение адаптироваться и постоянное обучение помогают справиться с самодовольством, которое смертельно в нефтяном и газовом бизнесе так же, как и в военной сфере. «Шелл» постоянно продвигает инициативы по улучшению работы и просит сотрудников рассматривать самих себя как один из главных факторов риска. Другими словами, они спрашивают себя, что упускают из-за собственных предубеждений и что остается неизвестным. Они постоянно помнят, что неизвестность может убить.

Нормализация риска – это главный враг стойкости.

Великие исторические потрясения часто происходят потому, что норма незаметно меняется со временем, заставляя людей думать, что все в порядке, хотя это не так. Банкротства «Энрон»[57] и «Лейман Бразерс»[58] произошли как раз из-за нормализации рисков. Крупные финансовые кризисы происходя по той же причине на более высоком, системном уровне. Большую часть времени люди не пытаются специально раздвинуть границы этики. Они просто незаметно для самих себя с течением времени принимают все большие риски, потому что ничего плохого не происходит, и остаются в зоне комфорта – и это опасное заблуждение. Лидеры в компании «Шелл» открыто бросают вызов заблуждениям, чтобы выйти из этой зоны.

Мы с Кристиан пришли к выводу, что надменность становится одним из самых больших барьеров перед обучением, и одним из наибольших – но наименее освещенных – рисков в бизнесе. Уверенность и эгоизм – две разные вещи. «Шелл» поощряет в своих лучших сотрудниках осознанность, рефлексию, поиск обратной связи, открытость разным точкам зрения. Она однажды сказала: «Если у вас не хватает скромности, то это обычно ничем хорошим не заканчивается. Даже если вам удается оставаться успешным с огромным эго, люди все равно не будут вам доверять. Они могут уважать вашу позицию, но не будут уважать вас как человека, что отправит в помойку истинный потенциал команды». Легко подумать, что огромное эго – обязательное свойство людей, которые работают с лучшими специалистами в области. Это устаревшее мнение, и в индустриях с высокими рисками оно не имеет ничего общего с реальностью, да и, откровенно говоря, во всех остальных сферах тоже. Лидеры-эгоисты опасны, их не стоит приглашать в вашу компанию.

Лучше всего просто принять тот факт, что у вас есть свои предубеждения, попытаться понять, какие из них наиболее опасны, и затем пообщаться с людьми и освоить практики, которые помогут справиться с этим.

В «Шелл» разные отделы делятся друг с другом информацией и вместе тренируются. Когда один элемент меняется или добавляется в процессе, он может повлиять на все остальные элементы системы на каком-то уровне. Если другие элементы не знают об этом, они могут сделать что-то опасное для системы в целом. Кристиан и ее команда знакомы с работами генерала Стэнли МакКристала[59] и часто устраивают мультидисциплинарные созвоны, чтобы синхронизировать видение задачи и процессы. (Мы еще рассмотрим идеи МакКристала в главе про контакт.) Кристиан приглашает людей из разных отделов для ежеквартальной личной встречи, чтобы увеличить эффект от созвонов два раза в месяц. Команда разбирает проблемы, которые естественно возникают в процессе деятельности в разных областях знаний, чтобы улучшить безопасность всей работы. Это позволяет командам объединить усилия для высшей цели – безопасности – и сохранить структуру.