Согласованность всех элементов миссии, видения и ценностей большой команды создала общее сознание, в рамках которого все могли работать с большей автономностью. Подчиненным командам были даны полномочия принимать решения на нижних уровнях, что значило: любой солдат, спецназовец, пилот, морпех или гражданский, оказавшийся поблизости от врага, имел право действовать. Они могли двигаться со скоростью мысли и быстрого реагирования, вместо черепашьей скорости бюрократической системы. Вот так команда команд генерала создала возможность улучшенной исполнительности. С подобной ясностью можно было заняться основной задачей: уничтожением врага.

Три основных элемента контакта, которые требуют наибольшего внимания в этой главе – это введение системы боевой коммуникации, умение как можно больше делиться и развитие крайней сосредоточенности.

СИСТЕМА БОЕВОЙ КОММУНИКАЦИИ

Создайте систему коммуникации между всеми отделами, как будто вы сейчас находитесь в поле битвы.

Обстановка турбулентности требует боевого подхода. Ситуация в мире бизнеса все больше напоминает поле битвы специальных операций, так что вам придется создать особый стиль общения, который поможет всегда оставаться готовыми к сражению – мы назовем ее системой боевой коммуникации.

МакКристал ввел ежедневные встречи, а Мэгс – еженедельные, но вам придется самим определить, какой «ритм боя» подойдет для вашей команды. В «Шелл», самой большой компании, которую мы упоминали, все зависит от отдела. Но даже у нее есть ежеквартальные общие встречи, на которые зовут всех лидеров компании, и эти встречи учащаются, если нужно разбираться с кризисом. В своей компании я устраиваю такие встречи с ключевыми лидерами каждую неделю, а затем лидеры проводят их со своими людьми ежедневно. У нас есть общее совещание раз в месяц и особая ежеквартальная встреча для стратегического планирования.

Если мы хотим использовать то, чему научились от Мэгса и МакКристала, то эффективнее всего будет задавать и получать ответы на три вопроса:

Что работает, а что – нет?

Как можно заполнить пробелы?

Есть ли у нас проблемы с культурой и дисциплиной? Какие? Как лучше всего с ними справиться?

Конечно, ответы на эти вопросы могут быть очень разными, но в данном случае важно задавать их на каждой встрече. Контр-адмирал Х. Уайман Ховард Третий, бывший командующий особой боевой группы развития, говорил своим людям: «Мы не можем позволить успехам вскружить нам головы, неудачам – победить нас, а пробелам – ускользнуть от нас».

У битв так же, как у бизнеса, есть свой ритм, поэтому важно, чтобы ваша команда могла синхронизироваться в ритме, соответствующем вашей битве. Высокоэффективные команды знают о разных ритмах и работают в соответствии с ними, вместо того чтобы терять из-за них равновесие.

Используйте совещания, чтобы создавать свою собственную музыку, вместо того чтобы вами сыграли на чужом боевом инструменте.

Я советую, чтобы вы, приступая к новой миссии или проекту, сразу думали о системе боевой коммуникации. Это легко можно счесть чем-то необязательным, что приведет к большим пробелам в информации и понимании – пробелам, которых вы можете избежать. Думая о ритме боя, помните, что структура вашей организации, миссия вашего отдела и те проекты, которые вы с командой берете на себя, будут влиять на то, как должен происходить обмен информацией. Миссия особой боевой группы развития была огромной и редко менялась. Но у каждого внутреннего подразделения тоже была своя миссия, которая все время менялась: например, поймать плохого парня или убедиться в том, что оружие пригодно к бою. Ритм коммуникации каждого из этих отрядов отличается. И когда вы начинаете новую инновацию в продукте или вводите улучшение в процесс, новые цели создадут новый слой информационного потока. Я хочу сказать, что нужно учитывать эти сложности и всегда думать о том, как организовать поток информации, который поможет создать согласованность между вашими отделами – на всех уровнях. Это приведет к контакту, а затем – к отличным результатам.

БЕСПОЛЕЗНЫЕ СОВЕЩАНИЯ МЕШАЮТ КОНТАКТУ

Все мы знаем иную сторону этой медали – опыт «смертельной усталости от совещаний». Я меньше всего хочу, чтобы вы добавили новые совещания исключительно для обмена идеями, особенно если ваша команда и так уже работает как единое целое.

Безо всякого сомнения, многие совещания – это пустая трата времени и смертельный яд для готовности и способности команды делать свою работу. Однако едва ли кто-то будет спорить, что построить эффективную работу команды без коммуникации вообще невозможно, и многие команды терпят поражение как раз по этой причине.

При плохой организации совещания высасывают жизнь из прекрасного в остальном дня. Хуже того, они могут перекрыть канал открытой, откровенной коммуникации, которая необходима для каждой команды. Если у совещания есть четкая цель и структура, то она приносит огромную пользу. Во время эффективных совещаний цели встречи и ее мотивы понятны, и на них присутствуют только те, кому необходимо. Встреча настолько короткая, насколько это возможно для обмена информацией, ее осмысления и принятия ключевых решений. Однако крайне важно не пытаться втиснуть их в жесткие временные рамки, как на своем опыте понял Мэгс. И, что важнее всего – поднимайте темы целей, видения, миссии и правил во время каждого совещания. Всякий раз, когда ваша команда собирается вместе, лично или по видеосвязи, у вас есть возможность усилить контакт.

В большинстве компаний есть функциональные встречи каждого отдела. Они необходимы. Я бы также предложил сформировать специализированные команды для тренировок, у которых есть возможность подогревать и направлять горизонтальное и вертикальное развитие. Важны совещания для выбора будущих целей, где команда станет использовать модель МУРИ, чтобы оценить текущие и приближающиеся цели и убедиться, что они ведут в нужном направлении. И я рекомендую добавить особую встречу для построения согласованности, как те, что ввели Мэгс и МакКристал. Убедитесь, что у вас готовы «повестка» и «разбор полетов» для каждой большой инициативы или «миссии». У последних двух видов совещаний есть уникальная структура, которая помогает бойцам специальных сил сохранять крайнюю сосредоточенность на цели.

Повестка.

Повестка – это презентация плана битвы – того, как вы собираетесь атаковать свою цель, по следующей модели, одной из многих использующихся в вооруженных силах: Ситуация, Миссия, Исполнение, Административный ресурс/Логика и Командование/Сигналы. Каждый пункт тщательно обдумывает и разрабатывает команда ответственных экспертов, и потом они же делают доклад. Руководители общей миссии модерируют совещание. Цель совещания – продумать согласованный план действий для выполнения миссии, убедиться, что все явные и неявные цели четко сформулированы. Это возможность визуализировать будущую операцию всей командой, поэтому в докладах спецназа часто используют картинки или видео.

Разбор полетов.

Разбор полетов, разумеется, происходит уже после окончания миссии и достижения результата. Разбор полетов должен коснуться каждой стадии операции, если миссия была долгой. Разбор включает в себя вдумчивые вопросы, замечания о том, как все прошло в целом, оценку работы команды и каждого из ее членов с точки зрения постоянного развития. Как уже говорилось ранее, очень важен тон этих встреч. По аналогии с совещаниями Мэгса не должно быть личных оскорблений, попыток пристыдить, обвинить и всего остального арсенала злобного волка. Точка. Встречи потеряют всю свою ценность, и главный эффект – обучение и согласованность, которые появляются во время эффективных совещаний, – будет утрачен.

Во время всей боевой коммуникации нужно не допускать проявлений эгоизма, чтобы раздоры и конфликты не возникали вовсе. Если кто-то создает конфликт, с этим нужно немедленно разобраться и установить новое правило для будущих встреч. Или тот, кто разжигает конфликт, начинает работать со всеми, или ему придется уйти.

Я не хочу сказать, что вам нужно вбить в головы команды свое видение и идеи. Но бесплодные мечтания и бесполезные разговоры вам тоже не нужны. Вместо этого просите своих людей задавать трудные вопросы и отвечать на них – преодолевать предрассудки, которые мешают группе. Разные точки зрения необходимо излагать в продуманной, взрослой и зрелой манере. Все должны внимательно слушать и спрашивать так, чтобы не рушить командную энергию с помощью осуждающих, самодовольных замечаний. Также стоит ввести запрет на мобильные телефоны, за исключением чрезвычайных обстоятельств.

Как можно догадаться, то, что следует после совещания – также важный элемент боевой коммуникации. Я был на стольких встречах, где все договорились, что такой-то возьмет на себя какой-то проект, а потом следовало полное молчание. Турбулентность вмешивается в процесс, и появляются другие срочные или важные дела. На следующем совещании все ведут себя так, словно предыдущей встречи не было. Это ужасная тенденция, которая часто заставляла меня ощущать полное бессилие как лидера.