Тон этих встреч следовал традиции, которую привнесли в спецназ ветераны Вьетнама вроде Марсинко и продолжили лидеры вроде Олсона, МакРейвена, О’Коннелла, Хорры и Латтрелла. Хорошее, плохое, ужасное – можно поделиться всем без страха осуждения. Так как все считалось честной игрой и ничто не было выпадом против кого-то лично, команда могла продолжить концентрироваться на процессе и улучшении культуры. Все понимали, что негативных последствий не будет, и каждый крупный провал сразу выходил на свет. Задачей Мэгса было прорабатывать серьезные провалы и исправлять прежде, чем их превратно истолкуют медиа и они успеют стать крупной юридической проблемой для спецназа. Лидеры также постоянно разбирались с рутинной бумажной работой, чтобы избежать волокиты, в которую могли превратиться задачи от большой и бюрократизированной системы ВМС. Все это углубляло доверие к тем, кто находился под вражескими пулям.

Спустя три месяца после введения этого протокола, каждый старшина под командованием Мэгса заметил, что не понимает, как раньше удавалось работать без этих встреч. Старшины эскадрилий теперь считали их необходимыми для выполнения миссий. Офицеры стали лучшими лидерами, потому что учились друг у друга и на ошибках друг друга.

Мэгс как-то сказал мне: «Эти встречи требовали больше времени и энергии, чем большинство лидеров были готовы отдать, но результат оказался бесценным. Хорошая практика становится лучшей, когда ею свободно делятся: возникают новые озарения, которые можно использовать на местном уровне. То, над чем работала команда в одной горячей точке, после небольшой модификации становилось решением, которое годами искали в другой команде. А я получил возможность видеть, куда дует ветер морального духа и дисциплины, и мы с ходу разбирались с этим».

На примере компании «Шелл» мы уже убедились, что надменность – главный враг устойчивости. Когда вы просто плывете по течению и не тратите время на размышление над тревожными вопросами, тогда в какой-то момент дьявол, прячущийся в деталях, обязательно ткнет вас своими вилами. Мы все либо были, либо работали с таким лидером, который руководил, не поднимая головы, предельно сосредоточивался на задаче, но при этом не видел леса за деревьями. Когда что-то (или кто-то) ломалось (ломался), этот лидер моментально реагировал, вооружившись юридическими или административными правилами. Шанс того, что проблеме дадут всплыть и разберутся с ней в зародыше с помощью квалифицированных специалистов, тратился впустую.

Если вы не пытаетесь понять, почему случается провал – без перекладывания ответственности и обвинения всех вокруг – тогда вы ничему не сможете научиться. Возможность трансформации теряется. Как мы уже поняли, большинство подобных проблем становится результатов эмоциональных всплесков, возникающих из подавленных установок, которые подпитывают стресс и дискомфорт – норму жизни, когда всепоглощающая турбулентность вмешивается в вашу миссию. Созданный Мэгсом процесс, каким бы болезненным он ни был, помог предотвратить худшие проявления человеческой природы, которые появляются в ситуации огромного стресса. В результате все стали одной командой с общим опытом, одной целью. Еженедельная синхронизация позволила справляться с неявными причинами стресса, прежде чем они вызвали системные проблемы. Контакт оказался крайне важным фактором, который укрепил культуру доверия, уважения, роста, развития и стойкости, уже процветающие в этом подразделении.

Пока Мэгс внедрял свой метод для построения согласованности, генерал армии США Стэнли МакКристал возглавлял международные силы содействия безопасности в Афганистане. МакКристалу приходилось координировать самых разных людей в разнообразнейших службах. В эту коалицию входило множество отделов разрозненных государственных и негосударственных организаций из США и других стран. Там были отряды специальных военных сил США и обычные вооруженные силы, ЦРУ, Минобороны и госдепартамент США, и у всех них были разные культуры и стили коммуникации.

От одной мысли о том, чего МакКристалу стоило привести к одному знаменателю и общей миссии всех военных, бюрократов, политиков, перевозчиков и сотрудников частных военных компаний, бросает в дрожь. Когда эти силы отправлялись в Афганистан, чтобы выполнить свою часть важной миссии, они старались делать все в точности как в прошлом и – что неудивительно – оказались до ужаса неэффективными.

Враг оказался гораздо более неуловимым и непредсказуемым, чем ожидалось. Он бил международные силы в созданное ими же поле турбулентности, что заставило МакКристала и его людей уйти в глухую оборону, на дни, если не на недели отставая от противника.

До МакКристала дошло, что ему нужно было взять эту разрозненную группу и превратить ее в одну команду – команду команд. Одна миссия, выполняемая отдельными командами с их собственными субкультурами, но при этом все мыслят в едином русле – в результате возникает то, что он называл улучшенной исполнительностью. Точно такая же задача стояла перед Мэгсом, но здесь масштаб был больше, и предстояло работать с людьми из разных культур, а не из одной организации. Казалось, что МакКристал должен решать куда более сложную задачу, но принцип оставался тем же, и ситуация была удивительно похожей. По словам Мэгса, который работал вместе с генералом, МакКристал сказал своим людям: «Чтобы победить одну сеть, нужна сеть другая».

Вместе они создали цифровую сеть, которая объединила все разнородные силы, чтобы каждый мог получить доступ к взаимосвязанной структуре и опережать противника в освоении и распространении информации. Сеть стала главным орудием для распространения влияния командования даже на самых младших по званию в боевых отрядах. Это выровняло организацию, и теперь все действовали на основании единой цели. МакКристал использовал и другую мощную аналогию, чтобы объяснить новый организационный принцип, – идею морской звезды. Он решил, что лучшей структурой будет ее подобие. Если морская звезда теряет одну конечность, она все равно выживает, потому что центр остается цел. А конечность потом отрастает заново.

Чтобы поощрить обмен информацией и улучшить исполнительность, генерал МакКристал применил метод ежедневных конференций ключевых лидеров всех организаций, находившихся в его необъятной сфере контроля. Все они подключались по видеосвязи и отвечали на ряд вопросов, похожих на те, что задавал своим людям Мэгс. Главной миссией МакКристала было не только слушать и отвечать – ему требовалось создать мощную связь, которая преодолеет разобщенность и соединит разрозненные организации. Эту связь можно было создать только с помощью ясного видения и четких правил. Так что во время каждого звонка МакКристалл пользовался возможностью изложить свое видение и желаемые правила поведения, соответствия которым он ожидал от этой новой команды команд.

Он искал важные моменты во время созвонов, чтобы направить своих людей в правильное русло – иногда это было в начале встречи, но чаще когда кто-то задавал хороший вопрос. МакКристалл всегда вступал в разговор, когда его тема касалась дисциплины или правил. Он интересовался вопросами этики, которой руководствуются бойцы в поле, особенно под давлением, и какие ожидания возлагаются на войска США и Объединенных сил во время войны. Эти действия давали всем присутствующим понять, какова была общая позиция и что делать, когда придется разбираться с неизбежными турбулентными ситуациями.

Он сумел преодолеть жесткость системы руководства. Все были важными членами команды в первую очередь, а должности и ранги признавались уже потом. Иногда во время встреч поднимались проблемы, которые требовали более тщательной проработки между некоторыми отделами, но подобное происходило нечасто. Присутствующие знали, что они могли поднять в разговоре существующую проблему и обсудить ее в прямом эфире. Так они делились идеями и контактами, не прерывая при этом хода видеоконференции. В результате в этой организации возникали пунктирные линии взаимодействия друг с другом, которые коренным образом меняли общие показатели.

Читавшие прекрасную книгу генерала «Команда команд» вспомнят похожую на сухие спагетти схему коммуникаций. Это была не схема организации, хотя многие ее путали. Лидеры, которые в обычной ситуации никогда не контактировали друг с другом, неожиданно оказались связаны пунктирными линиями, показывавшими возможность делиться идеями, данными и ресурсами вне обычных рамок взаимодействия. Это создало децентрализованную сеть, которая привязала отдельные команды к общей структуре. И хотя бумажная волокита все еще царила в бюрократических отделах, децентрализованная структура в военных отрядах была изменчивой, адаптирующейся и делящейся друг с другом информацией с гораздо большей скоростью, что позволило действовать на опережение, вместо того чтобы просто отвечать на действия врага.

Ежедневные общие беседы, в которых участвовали все, привели к лучшему пониманию того, как генерал видел ситуацию, а также оказали влияние на ценности и правила, побудили внимательнее следить за тем, что работало, а что нет. Это позволило лидерам сразу же доносить новые знания до своих подчиненных, сохраняя их целеустремленность. Это также создало серьезный запас прочности, когда все были сконцентрированы на цели, или, по крайней мере, знали об основных проблемах других отрядов. Если группе была нужна поддержка, ее оказывали – быстро и эффективно.