"Черт побери,— в сердцах выругался Дайери, — я сделаю это в Тихоокеан ском филиале". И он это сделал. Сорок семь тысяч Макинтошей, дополнитель но укомплектованных приводом CD-ROM и QuickTime, появились н; японском рынке и были раскуплены почти мгновенно.

14 июля 1992 года работа Дайери получила официальную оценку: Скалли назначил его на пост исполнительного вице-президента по всемирным продажах и маркетингу. Теперь он подчинялся только Скалли и Шпиндлеру. С этой удобной позиции Дайери, поддерживаемый своими бывшими подчиненными Чахилом и Волластоном, снова начал активную пропаганду мультимедиа. "Mi пришли к Йену и сказали, что, если выпустим миллион приводов CD-ROM, рынок будет наш", — рассказывает Чахил. В феврале 1993 года Дайери заявил н токийской конференции "Мир Макинтошей", что Apple в течение года готови к выпуску один миллион Макинтошей, оборудованных приводом CD-ROM. Это был смелый ход, поскольку потребители могли и не принять новую технологию. Однако риск себя оправдал. Тридцать пять тысяч компьютеров, оборудованных приводом CD-ROM, было продано в течение первого квартала после исторической конференции и еще 900 тыс.— до конца декабря.

Так Apple снова дала толчок развитию новой технологии. К Рождеству 1994 года революция мультимедиа была в самом разгаре. Очень жаль, что то да Apple не смогла извлечь выгоду из своего лидерства.

Совершив прорыв в области мультимедиа, Apple вступила в новое десятил тие, еще раз доказав всему миру, кто самый передовой новатор компьютерно индустрии. Однако компания по-прежнему отставала в одной из ключевых о ластей — в производстве портативных компьютеров. История с PowerBook п казывает, что Apple способна реализовать четко сформулированные цели, собрать все силы и достигнуть невиданных высот. Это достижение еще более впечатляет, если учесть, что PowerBook изначально был поставлен в невыгодные условия из-за сокращенного маркетингового бюджета и конкуренции между различными группами производителей оборудования внутри компании.

В отличие от QuickTime, PowerBook появился не на пустом месте. Вспомним хотя бы "переносную машинку" (Luggable) Гассе, которая была такой "портативной", что не умещалась на откидном столике в салоне самолета. Она была бы чудом инженерной мысли, совершенством до последнего винтика, если бы не размеры и не четыре года, потраченные на то, чтобы вывести продукт на рынок — ровно на три года больше, чем следовало. Когда Гассе ушел, требование совершенства тоже отпало. Девиз Скалли был иным: создать что-то новое и сделать это быстро.