В 1990 году Скалли закрепил за собой все права по надзору за выпускаемыми продуктами. Этим непопулярным шагом он преследовал одну простую цель — заставить Apple быстрее выводить новые компьютеры на рынок. Восьмидесятые давно миновали. Теперь компьютерная индустрия развивалась так стремительно, что Apple уже не могла себе позволить два-три года заниматься доводкой новых продуктов. В том же году, вынудив Гассе окончательно покинуть компанию, он взял на вооружение теорию разделения рынка, принесенную новым главным бухгалтером компании Джо Грациано. Эта стратегия держится на трех китах: цены ниже, продвижение на рынок быстрее, качественных продуктов больше.

Макинтош-Классик, выпущенный в конце 1990 года, стал одним из таких продуктов. Еще одна удача — Макинтош LC, появившийся примерно тогда же. PowerBook, выброшенный на рынок в октябре 1991 года, должен был затмить все, что делала Apple до сих пор. "Я полностью сосредоточился на этом",— вспоминает Скалли.

В 1990 году, когда проект PowerBook только начинался и у него даже не было собственного названия, Скалли хотел просто выпустить портативный компьютер, причем побыстрее — желательно в течение года. К счастью для него, во главе команды, на которую была возложена эта задача, стали три толковых менеджера: Джон Медика, Ренди Баттат и Нейл Селвин. Они решили для себя, что организуют небольшую команду, слаженную и мобильную. "Одной из слагаемых нашего успеха было то, что мы считали себя не частью Apple Computer, а независимой компанией ('The Portables Company"),— говорит Сел-вин, в настоящее время исполнительный директор Global Village Communication, фирмы — производителя программного обеспечения из Саннивейла, штат Калифорния.

Ренди Баттат тогда был вице-президентом по маркетингу. До этого он являлся менеджером злополучного проекта по созданию компьютера Lisa, который, хотя и не вышел на рынок, тем не менее помог проложить дорогу для Макинтоша. Громкий титул Ренди Баттата был не более чем пустым звуком, поскольку организационная структура, созданная Скалли, подразумевала объединение рабочих групп по функциональному принципу, без отдельных производственных линий для каждого продукта. При такой структуре Баттат не имел реального влияния ни на что, поскольку производство каждого вида продукции находилось в ведении самостоятельного исследовательского отдела. Разработкой продукта занимались одни, а маркетингом — совершенно другие.

В преуспевающих компаниях, таких как Hewlett-Packard или Motorola, наоборот, предпочитают группировку отделов вокруг разрабатываемого продукта.