Мне поставили задачу создать сетевую межрегиональную игру, чтобы школьники из разных регионов страны были вовлечены в социальный проект. Выполнить это было непросто, учитывая технические возможности того периода. Сегодня почти у каждого в руках смартфоны, а тогда в лучшем случае Nokia 3310 и интернет по карточкам.
«Сделаю», — ответил я и взялся за работу. Это был вызов, и я успешно с ним справился. Чуть позже меня познакомили с главным человеком лично, и многие последующие проекты я получал уже напрямую от него.
Это был интересный период жизни, в котором хочу выделить несколько моментов.
Например, проект «Федерация Интернет-образования». Он объединял учителей по всей России, обучал их компьютерной грамотности и помогал делать интерактивные уроки. Не просто писать мелом на доске, а создавать презентации, использовать элементы цифровизации, чтобы уроки стали интереснее и качественнее. Учителя могли предлагать свои проекты и получать гранты на их реализацию.
Проект был масштабный, межрегиональный. Я буквально жил в самолете: облетел почти всю Россию, от мегаполисов до глубинок, от юга до Крайнего Севера. Посетил более тридцати пяти регионов и видел все на разных уровнях — от рядовых учителей до мэров. Это было незабываемое время.
Поскольку изначально я пришел в HR-отдел, мне пришлось участвовать и в увольнениях сотрудников. Сопроводил из компании несколько тысяч человек. Даже кадровики с опытом не любят этим заниматься, но меня интересовал процесс: в такой момент люди многое рассказывают, вспоминают, анализируют свою жизнь. Нужно было найти подход к каждому, подготовить его, поддержать психологически — нельзя с ходу сообщить плохую новость. Многие работали в компании годами, а некоторые — всю жизнь. Однако в тот период предстояло сократить треть компании. Я не испытывал удовольствия, но и излишних сантиментов не было. Я воспринимал это как точку роста: учился доносить тяжелые новости мягко.
Компания, как и ее лидер, была особенной. Я никогда не ощущал себя обычным наемным сотрудником: в «ЮКОСе» вместо жестких правил корпоративного управления действовал принцип предпринимательской свободы. Внутри существовала система проектов: те, кто проявлял инициативу, получали финансирование на свои идеи и могли самостоятельно распоряжаться выделенным бюджетом. По сути, я (как и многие другие) работал не «на компанию», а на себя. У меня был бюджет, свободный график и реальная возможность воплощать свои замыслы.
В «ЮКОСе» я понял, как функционирует бизнес, что происходит в российских регионах, как заниматься продвижением. Познакомился с разными людьми и получил потрясающий жизненный опыт, который позволил мне гораздо более глобально подходить к понятиям «бизнес» и «предпринимательство».
Российские сотрудники в компании работали бок о бок с иностранцами. Приезжали целые отделы менеджеров из США и Европы. Они не работали изолированно, а интегрировались в коллектив. Рядовые сотрудники вынуждены были учить иностранные языки, перенимать новые подходы и культуру.
Помню, как однажды от руководства пришла директива: «С первого числа весь документооборот и решение рабочих вопросов происходит только по электронной почте». Начальники-старожилы ворчали, но изучали новые технологии, потому что обойти их было невозможно.
Компания росла стремительно. Это была не просто фирма — скорее, страна в стране. Руководство понимало, что нельзя ограничиваться лишь бизнесом — нужно развивать регионы. Часть налогов шла напрямую в те места, где работала компания: строились дороги, стадионы, ремонтировались школы и детские сады. Инвестировали в будущее и в гражданское общество.
Это сработало: лояльность сотрудников росла, они переставали мечтать о переезде в Москву или за границу и хотели строить жизнь на родной земле. Я видел, как меняются города и люди: через пару лет их было просто не узнать. Компания создавала свои «удочки» — уникальные подходы, которые опережали всех минимум на десять шагов.
Эти годы были наполнены событиями, людьми и идеями. Даже спустя несколько лет я все еще осмысливал полученный опыт.
Работа в «ЮКОСе» научила меня не бояться масштаба. Управлять палатками на рынке или нефтяной компанией — принципы одни и те же. Когда понимаешь, как реструктурируется корпорация, как она переходит на новые технологии и интегрирует иностранных сотрудников, перестаешь бояться больших цифр и ответственности. Что пять человек, что пять миллионов — разница только в методах, а не в сути.
Я никогда не работал ради денег: меня интересовали не рыбы, а удочки. И в «ЮКОСе» я получил универсальную удочку, с которой можно рыбачить в разных водоемах. С этими знаниями и навыками я пошел строить собственный бизнес.
Решение проблемы
Деньги — это испытание, которое позволяет измерить стоимость вашей совести, друзей, убеждений.
У всего есть цена, вопрос лишь в том, захочет ли кто-то это покупать.
Деньги — это возможности, ведь сами по себе они не имеют ценности. Смыслами их наделяем мы, анализируя, какое количество продуктов и услуг можно получить за те или иные купюры или какую выгоду извлечь, вложив их в дело как предприниматель или инвестор. Чем больше денег, тем больше возможностей.
Деньги — это сложности: их нужно зарабатывать, приумножать, сохранять. Мы привыкли обо всем судить, исходя из необходимой суммы, и настолько сильно концентрируемся на увеличении накоплений, что почти не обращаем внимания на саму жизнь.
Деньгами получится отзеркалить собственную ценность: как сотрудника — через зарплату и как предпринимателя — через оценку капитализации бизнеса. Можно посчитать даже счастье: это комфортное для вас количество денег.
Согласно принципу Парето, 20% усилий создают 80% денег. Если вам их не хватает, необходимо сменить деятельность, а не количество усилий.
Деньгами удастся измерить доверие к самому себе: подумайте, какую сумму вам готовы одолжить или вложить в развитие вашего бизнеса окружающие. Тиму Куку, американскому топ-менеджеру, миллиардеру и генеральному директору компании Apple, например, доверяют управлять тремя триллионами долларов[40].
Деньгами можно оценить свое влияние на мир. Годовая выручка компании, доход от продажи услуг или сумма, собранная на благотворительные цели, — эти цифры точно показывают, сколько общество готово платить именно вам.
Деньги любят учет и контроль. Начните их считать — и узнаете о себе много нового.
Время — гораздо более ценный ресурс, чем деньги. У каждого в сутках есть ровно 24 часа, и больше нельзя купить. А что еще важнее, никто не знает, сколько осталось впереди. Но мы часто тратим время бездумно, словно его запасы безграничны.
Время — бесценный ресурс, необходимый для достижения любой цели.
На что потратить время? Какой список занятий вы бы ни составили, их можно условно разделить на две группы: развитие и удовольствие.
1. Развитие — это рискованная инвестиция, сложный путь, пугающий неопределенным результатом.
2. Удовольствие — это всегда что-то понятное и комфортное, то, что можно получить прямо сейчас. Это совсем не страшно. Но есть одно но, которое, скорее всего, вас удивит: так мы не становимся счастливее. Удовольствие — это хорошее дополнение к интересной и насыщенной смыслами жизни, но не более того.
Для состояния непрерывного счастья надо совместить развитие с удовольствием. И хорошим помощником в этом послужит — еще одна неожиданность! — прокрастинация.
Предлагаю вам провести небольшой эксперимент над собой: пару месяцев записывайте все, на что тратите время.
• Сколько уходит на хобби?
• Сколько на работу?
• Сколько на семью?
• Сколько на спорт?
• Сколько на чтение (и уточняйте, что именно читаете)?
• И конечно, сколько времени уходит на прокрастинацию (и занятие, от которого пытаетесь убежать)?
В конце подведите итоги. Вы убедитесь, что дела, которые скрываются за прокрастинацией, не способствуют жизненному балансу — они лишь расходуют ваше драгоценное время впустую, отдаляя от действительно важного. Вы не делаете их именно потому, что не видите для себя пользы. Дальше происходит кое-что интересное: все вокруг начинает раздражать, вызывает стресс, и вы переключаетесь на комфортные занятия. Отследите, на какие именно: они отразят ваши истинные потребности и желания.