Неформальная организация в компании

При построении организации, проведении организационных изменений крайне важна неформальная организация. Она ощутимо влияет на поведение и деятельность сотрудников. В организации могут быть четко определены вертикальные и горизонтальные взаимосвязи, которые необходимы для работы компании, однако рабочий процесс часто приводит к возникновению незапланированных действий и принятию решений, основанных на неформальных взаимосвязях сотрудников. Эта сложная фраза здесь к тому, что даже если вы серьезный, опытный, насмотренный руководитель, а в вашей компании не «три человека в два ряда», а побольше, то у вас обязательно возникнет такая структура, как неформальная организация. Не замечать ее нельзя, и у вас будет на выбор несколько стратегий поведения: либо с ней сосуществовать, либо попробовать ее возглавить. Но принимайте решение осознанно, потому что неформальная организация может подкузьмить вам в самый неподходящий момент. Например, при запуске процедуры управления изменениями или когда вы начнете реализовывать дизайн и редизайн вашей компании.

Небольшой кейс на эту тему. В одной из наших компаний работала девушка, она была единственным сотрудником без высшего образования. Она была хорошим специалистом, но все остальные были на порядок лучше. Она не занимала никакой ключевой или топовой позиции, была специалистом второго уровня. То есть должность у нее была не низовая, но и не высокая. Этот человек обладал каким-то непостижимым для меня даром убеждения (который на меня самого не действовал). Она мне казалась немного двуличной, всегда очень любезной с топ-менеджерами и собственником и предельно жесткой, продавливающей свои интересы среди остального коллектива. Я потом у коллег спрашивал, как же ей удалось так успешно сколотить неформальную структуру, которая периодически нам мешала, ведь она ничего не знала, ничего не умела. В целом она была неплохим специалистом, ей можно было доверить достаточно серьезные и сложные проекты. Но и организовать, например, итальянскую забастовку она могла совершенно спокойно. Мы раскусили ее не сразу, а когда это сделали, то были очень удивлены. И я выстроил с ней отличные взаимоотношения, которые мы до сих пор поддерживаем. Из нашей компании она увольнялась дважды. По каким-то непонятным причинам после разоблачения мы ее приняли обратно. Между первым и вторым увольнениями я объяснил ей, что она не хозяйка этой компании и распоряжаться моим коллективом не будет. Она вроде бы согласилась, но, увы, не выдержала. При этом после первого увольнения сама попросилась обратно, но выполнить договоренность не смогла и опять сменила работу.

Как я и обещал во второй главе, расскажу подробнее про итальянскую (она иногда называется японской) забастовку. Это тот самый случай, когда неформальная организация может начать вами помыкать. Открытая забастовка — это всегда хорошо, потому что ее легко выявить и легко с ней работать. Сотрудники выражают недовольство и выдвигают требования, которые вы либо выполняете, либо не выполняете. А при итальянской забастовке человек начинает буквально выполнять все инструкции, придерживаться всех регламентов, действовать четко по правилам. Я еще коснусь темы бизнес-процессов и регламентов в этой книге подробнее, а пока скажу, что уверен: с регламентами лучше, чем без них. Но бывают ситуации, когда нужно действовать неформально. А когда человек начинает соблюдать все предписания от и до, то это может парализовать работу. С такими ситуациями нужно уметь работать и уметь с ними бороться.

Неформальная организация создается всеми, кто работает в компании, но не руководством. Неформальная организация может возникнуть спонтанно, а может оказаться результатом сознательных действий отдельных членов организации. Высшие руководители компании, вне сомнения, могут определенным образом влиять на создание благоприятной неформальной обстановки и способствовать достижению задач организации. Один из способов управлять неформальной организацией — создать корпоративную культуру. Об этом у нас и пойдет речь дальше.

Корпоративная культура как важная часть системы стимулирования

Мы очень часто (не без оснований) концентрируемся на таких показателях, как выручка, прибыль, клиентский портфель, наше имущество. Это те активы, которые можно измерить, увидеть и оценить напрямую. И зачастую нам кажется, что только они определяют стабильность и будущее нашей компании. Однако у этой системы есть и более глубокие слои. Это персонал, бизнес-процессы, внутренняя среда.

Это то, что не увидишь сразу, но именно они приводят в движение всю систему. Это наши сотрудники, технологии, то, как мы организуем работу. И конечно же, атмосфера и корпоративная культура — та самая экосреда компании, в которой все это начинает работать по-настоящему.

Часто к корпоративной культуре относятся скептически, полагая, что отвечать за эту необязательную часть должен начальник отдела кадров или организатор корпоративных мероприятий. На самом деле это важная часть активов вашей компании, которую должен курировать либо один из топ-менеджеров, либо руководитель. Я не раз уже приводил пример, что она может спасти вас в самой сложной ситуации — когда все клиенты отвернулись, а по финансовым показателям одни убытки.

Корпоративная культура — это совокупность ценностей, норм, убеждений и моделей поведения, которые разделяются сотрудниками компании и проявляются в их повседневной деятельности. Она формируется как формальными, так и неформальными правилами, обычаями, традициями, а также индивидуальными и групповыми интересами. Компания — это не просто набор процессов, продуктов или услуг. Это особое сообщество людей, внутри которого со временем складывается уникальная культура. Корпоративная культура отражает стиль руководства, особенности взаимодействия между сотрудниками, уровень удовлетворенности условиями труда, атмосферу сотрудничества и степень совместимости сотрудников между собой и с компанией в целом. Эта культура влияет не только на внутренний климат, но и на устойчивость компании, эффективность работы команды и перспективы развития бизнеса.

Есть два подхода к формированию корпоративной культуры. Первый подход — прагматический, рациональный, рационалистический. Это особая сфера деятельности организации, такая же как маркетинг, финансы, кадровая работа. Этой сферой нужно управлять, а значит, нужен как минимум заместитель по корпоративной культуре. То есть нельзя поручить кадровику заняться организацией праздников и полагать, что это и есть корпоративная культура. Второй подход — феноменологический. Корпоративная культура — это система ценностей, которая пронизывает все остальные сферы деятельности компании, то есть маркетинг, финансы, кадровую работу. Это спонтанный процесс, управлять которым невозможно. Некий феномен, некий дух организации. Лично я прагматик и считаю, что, хотя корпоративная культура несомненно пронизывает и должна пронизывать все остальные сферы деятельности, соприкасаться и пересекаться с ними, интегрироваться взаимно, это все-таки такой аспект, которым можно и нужно управлять. Здесь работает тот же принцип, что и с неформальными организациями, с неформальными лидерами. Можно с этим смириться и говорить, что это неуправляемый процесс. А можно все-таки попробовать начать этим управлять.

Какие бывают уровни корпоративной культуры?

1. Поверхностный, или символический. Сюда относится все, за чем можно понаблюдать, что можно пощупать или каким-то образом зафиксировать. Технология, архитектура, дизайн помещений, образцы поведения людей, форма одежды, кодекс поведения сотрудников фирмы и т. д. Все это артефакты, которые можно либо увидеть глазами, либо потрогать руками. Внешние признаки, фирменный стиль, назовите как угодно.

2. Подповерхностный, или ценностный уровень. Он непосредственно связан с расшифровкой символов, с тем смыслом, который в эти символы вкладывают люди. Здесь находятся ответы на вопросы, почему вы поступаете именно так, а не иначе. При этом люди могут видеть за одним и тем же символом различные ценности, поэтому на данном уровне находятся оценочное суждение и дискутируемое мнение.

3. Глубинный уровень, или уровень базовых предположений. Если предыдущий уровень характеризуется хорошо вербализированными суждениями, то здесь по большей части находится то, в чем люди обычно просто не отдают себе отчета. Это и общая философия компании, и стереотипы восприятия действительности, то есть верования, принимаемые без доказательств. Этот уровень составляет ядро корпоративной культуры, и его связь с бессознательными реакциями, предрассудками и установками делает всю корпоративную культуру категорией крайне неоднозначной. С глубинным уровнем нужно работать очень аккуратно, здесь нужны очень тонкие настройки. И это задача не кадровика — это задача руководителя.

Что лежит в основе корпоративной культуры

Источниками корпоративной культуры могут служить весьма разные по своей сути явления и процессы.

• История предприятия — маркетинговая, технологическая, управленческая.