Второй пример — «яблочный спас». Так я называю череду бесконечных праздников, которые отмечаются на территории компании и за счет компании. На этом можно просто разориться, если вы четко не определитесь с количеством и не объясните людям правила: за что именно платит компания, когда платит компания и что компания хочет получить от сотрудника. В таком случае корпоративные мероприятия становятся действительно полезными. Например, мы в группе компаний «Азимут» определили, что будем платить за организацию четырех праздников в год. Из них два — день рождения аудиторского направления и день рождения туристического направления, остальные традиционные. Мы разделили год на четыре части и отмечаем праздники раз в квартал. Компания оплачивает выезд на природу, продукты питания и анимацию. Все остальное — подарки и прочие вещи — за счет сотрудников, это было четко определено заранее. Каждый новый сотрудник на старте мог с этим ознакомиться и уже работать в понятном алгоритме.

Корпоративные мероприятия — важная вещь. Это не просто накрытый стол за счет компании, а часть системы стимулирования. Как руководитель вы должны понимать, что это особая форма коммуникации с вашим персоналом. Поэтому у каждого такого мероприятия должна быть цель. Не напиться и побрататься, а донести до людей благодарность за проделанную работу или анонсировать какие-то изменения.

Два раза в год я претворяю в жизнь кейс под названием «Вахрушев на шашлыках»: стою за мангалом, жарю мясо, запекаю рыбу, шучу, общаюсь, поддерживаю личный контакт с людьми. Сотрудники понимают, что со мной можно пообщаться просто как с товарищем, а не как с генеральным директором группы компаний. Это дает всем возможность выпустить пар, обсудить что-то личное, но при этом все понимают, что завтра я надену галстук и пиджак и снова стану руководителем.

Теперь пара слов про сторителлинг. Не забывайте о том, что в компании должны быть свои истории. Одну такую историю (вы ее помните по первой главе) я всегда рассказываю новым сотрудникам на корпоративных мероприятиях. Делаю я это потому, что все меньше и меньше занимаюсь операционной деятельностью, и некоторым может показаться, что я вообще ничем не управляю и меня можно не слушаться. Напомню: это история о том, как мы были филиалом московской компании, как в разгар аудиторского сезона головная организация закрылась и за пару суток нас ликвидировали. Проблема была в том, что предоплаты мы отправили, а зарплату не получили. У меня остались 20 сотрудниц и 100 клиентов, которым нужно было выдать аудиторские заключения. Три месяца мы получали финансирование от нашего туристического направления. Закрыли все контракты, а потом организовали собственную компанию в сфере аудита. Эта история иллюстрирует нашим формальным и неформальным лидерам то, что в тот момент именно я взял на себя все риски, в том числе финансовые. И не нужно забывать о том, что своим существованием компания обязана мне.

Вторая история — о том, как однажды я сидел дома у камина и составлял нашу первую заявку в Фонд содействия инновациям. Мне было нужно придумать какое-то программное обеспечение, IT-продукт. На тот момент у нас уже были две CRM-системы, но я понимал, что ничего инновационного там нет и никакого гранта мы не получим. Нужно было придумать что-то поактуальней, прикрутить к этому искусственный интеллект и другие современные технологии. И в этот момент камин погас. Я подошел, открыл заслонку, а там лежит березовое полено, на котором выжжена звезда с пятью лучами. Я увидел эту звезду и понял, что система управления предприятием на основе «звезды Гэлбрейта», которой я уже давно занимался, и должна стать темой заявки. Пишу заявку и получаю грант — первые 800 тысяч на развитие нашего проекта. Это полено со «звездой оргдизайна» теперь хранится у нас в офисе. Эта история — тоже своего рода напоминание сотрудникам о том, что, даже если я уже не участвую напрямую в управлении бизнесом, придумал эту компанию все равно я.

Документы как стимулы

Еще один способ стимулирования сотрудников — это должностная инструкция. Мы составляли ее в предыдущей главе, посвященной персоналу, и уже тогда я упомянул, что этот документ может быть мощным стимулом. Мы часто думаем, что это просто формальная бумага, но, подготовленная грамотно, она воздействует на такие глубинные вещи, как понимание своей работы, понимание, чего от сотрудника хотят руководители. Поэтому при составлении должностной инструкции необходимо учесть три базовых пункта.

1. Она должна быть подготовлена сотрудником совместно с его руководителем, по принципу «3 плюс 20», общими усилиями. Сотрудник должен знать, что это документ, который базово регламентирует его деятельность.

2. Содержание должностной инструкции должно соответствовать тому, что вы в дальнейшем будете требовать от вашего сотрудника. Это должен быть рабочий документ.

3. У сотрудника должна быть возможность вернуться к этой инструкции. Понятно, что человек, только приступая к работе, по сути, находится в стрессовой ситуации. Осмотревшись, он захочет ее перечитать в более спокойной атмосфере, понять, что вы от него требуете, какая у него форма отчетности, какой функционал. Какие права у него есть, кому он подчиняется, как он будет адаптироваться. Не исключено, что у него появятся новые комментарии, потому что специфика его деятельности может поменяться. Человек должен понимать, что в его обязанности могут быть внесены актуальные изменения, которые влияют на выполнение им своей работы ради достижения цели компании. Дайте ему такую возможность.

Положение об оплате труда также может стать мощным стимулом для сотрудника. Своевременно ознакомьте человека с этим документом. Он должен быть прикладным, сотрудник должен уметь с его помощью посчитать собственную зарплату. Обеспечить такую прозрачность очень важно именно в целях стимулирования. Ну и, конечно же, должна быть возможность внесения предложений и корректировок. Положение об оплате труда, как и должностную инструкцию, можно и нужно менять, обсуждайте это с сотрудниками. Такая «игра в демократию» снимает напряжение и дает вам полезную обратную связь. Еще одно правило, связанное с положением об оплате труда: если договорились, выполняйте. Не надо обещать золотые горы, а потом отыгрывать назад. Недавно я в консалтинговой практике столкнулся с таким кейсом: продажникам поменяли систему оплаты труда; они начали молотить, понимая, что могут заработать; директор увидел, что у людей в месяц выходит по 200–300 тысяч, а в Архангельске это приличные деньги, и сразу же свернул тему, перестал выплачивать премиальные. Такое людей очень сильно демотивирует.

Поэтому, перед тем как вводить в действие изменения в системе оплаты труда, проведите моделирование (как это делать, я рассказывал в первой главе). Это четкая экономическая модель, мы можем проверить ее, как проверяют двигатель, — загрузить по максимуму и увидеть, что будет, если люди начнут продавать в огромных объемах, и как это будет укладываться в нашу себестоимость, как будет влиять на движение наших денежных средств. Такая модель позволяет увидеть изъяны в системе, которая кажется идеальной. Можно выбрать нескольких сотрудников, лояльных компании, и на них провести такое моделирование. Этот прием действительно может оказаться полезным, не забывайте про него.

Обучение как стимул

Важный вопрос для любого руководителя: нужно ли учить персонал? Мы все прекрасно понимаем, что это стоит денег. Ответ прост: конечно, нужно. Потому что это стимул. Если в системе внутренней мотивации ваших сотрудников есть желание обучаться, надо идти им навстречу, но с учетом экономических задач вашей компании. Учить можно всех и всему бесконечно, но если это не влияет на повышение производительности труда, если это не влияет на сокращение адаптационного периода вашего сотрудника, будьте с таким обучением поаккуратнее. Иногда со стороны кажется, что обучение вообще «не по теме». Например, зачем учить линейный персонал управлять финансами? Чтобы привести людей в адекватное состояние. Дело в том, что все они по-своему понимают расходную и доходную часть компании, и это иногда демотивирует: человеку кажется, что собственник забирает все деньги, которые он зарабатывает. Человек может не понимать, что зарплата — лишь одна из минимум десятка статей расходов, которые лежат на собственнике. Мы готовим людей не к тому, чтобы они начали заниматься ценообразованием или осуществлять движение денежных средств. Мы хотим, чтобы они, к примеру, не предоставляли клиентам безосновательных скидок.

Одно из первых таких обучений мы проводили среди наших туристических агентов, а в турбизнесе есть рабочий нюанс: из 100 тысяч полученных от клиента рублей в среднем 90 тысяч вы отправляете оператору, и лишь 10 тысяч остается вам. Когда ваш менеджер обещает скидку в 5%, то он предполагает, что дает скидку 5% со 100 тысяч рублей. При этом вы 90 тысяч отправили и на 10 тысяч вам нужно осуществить всю деятельность, понести все расходы. А человек у вас половину этих денег отдает в качестве скидки. Ваша рентабельность из 10 тысяч рублей — это максимум 20%, то есть скидка вроде бы 5% от всего вала, а на самом деле 50% от комиссии. Тем самым человек, не понимая, загоняет компанию в убыток. Пока мы людям глаза не открыли, они фыркали, когда мы не давали им возможность «угодить клиенту». Учитывайте, что обучение — и внешнее, и внутреннее — стоит денег. Оценивайте свои ресурсы, но хочу напомнить, что наш образовательный центр для турменеджеров многократно окупился даже на внутреннем обучении.