Культура власти. Другое ее название — культура Зевса. В этом случае власть отдается лидеру. Часто это происходит в молодых фирмах, где лидер — наиболее компетентный сотрудник. Быстрые реакции на изменение внешней среды и в целом рост становятся большой проблемой, поскольку все завязано на лидере. Применяется на ранних стадиях жизненного цикла компании.

Культура роли, она же культура Аполлона. Это типичное царство бюрократии: правила, инструкции и процедуры. Стабильность, предсказуемость, вертикаль, функции. Надежно, но не адаптивно. Поменять ее тоже бывает очень нелегко.

Культура задачи, или культура Афины. Эксперты, компетентные проектные менеджеры, матрица как высшая форма организации, командная работа и командные достижения, развитие сотрудников. Однако конкуренция среди носителей экспертизы может привести к конфликтам и потере эффективности.

Культура личности — это культура Диониса, цель ее создания — удовлетворение потребностей создателей. Адвокаты, нотариусы, творческие союзы, принцип полного товарищества. Рой насекомых и звездное небо. Туристические агентства, созданные для жен богатых бизнесменов, тоже относятся к этой культуре. Выбор за вами.

Учитывайте жизненный цикл вашей организации и особенности ее структурного строения. Согласно Хэнди, на становление того или иного типа культуры влияют следующие факторы:

• Размер организации. Невозможно представить себе крупную эффективную компанию с культурой власти.

• Специфика технологии. При жестких требованиях безопасности или поточных технологиях, скорее всего, организация будет обладать культурой роли, иногда культурой власти.

• Особенности персонала. При наличии большого количества некомпетентных и малоквалифицированных работников наиболее адекватным выбором будут культура власти и культура роли. Если у вас высококвалифицированный персонал, то целесообразно создавать культуру задачи.

Стоит учесть, что элементов корпоративной культуры очень много. И порой новое — это хорошо забытое старое. Лет 20 назад я постоянно приводил пример из моего опыта работы в Финляндии. А именно, доски почета как кейс по формированию корпоративной культуры. Звучит странно, но только потом я вспомнил, что доски почета существовали у нас еще в советское время.

Давайте резюмируем, что корпоративная культура — это внутренняя среда компании, то, как сотрудники взаимодействуют друг с другом, какие ценности и нормы разделяют, как принимаются решения и как проявляется отношение к работе. Корпоративная культура формирует атмосферу внутри организации, влияет на мотивацию, поведение и эффективность команды. Она может проявляться в стиле общения, традициях, подходах к обучению и развитию, а также в символах и ритуалах — от корпоративных мероприятий до фирменной айдентики. Все это делает корпоративную культуру уникальной и узнаваемой именно внутри компании.

Парадоксально, но именно корпоративная культура может оказаться главным тормозом на пути ее развития. Часто мы слышим фразу: «Если что-то еще работает, не нужно это чинить». Иными словами, проблемы есть, вопросы накопились, но в корпоративной культуре они не подлежат обсуждению. Это тяжелая тема, поэтому вы как руководитель должны обязательно мониторить и создание вашей корпоративной культуры, и создание контркультуры внутри вашей организации. Отследить момент, когда ваша корпоративная культура начинает притормаживать развитие вашей компании.

Теперь более подобно о том, что же мы понимаем под корпоративной культурой. Эта информация пригодится вам для подготовки собственного регламента по этой тематике.

Символы. Слова, предметы и жесты, обладающие определенным смыслом для некоторых групп людей. На уровне национальной культуры символы включены в целую сферу языка, а на уровне корпоративной культуры символы — это аббревиатуры, сленг, стиль общения, признаки статуса, понятные лишь тем, кто работает в этой организации. Приведу небольшой пример. В CRM-системе нашего туристического направления мы используем термин «отневаляшить». Внешний пользователь, конечно, не поймет, что такое «отневаляшить клиента». У нас это значит «зарегистрировать в системе». Почему? Потому что дизайнер нашей CRM-системы когда-то сделал для этой задачи значок, похожий на неваляшку. В итоге уже с 2009 года наши сотрудники говорят «отневаляшить клиента». Это сленг, который понятен только сотрудникам компании.

Герои. Реальные и мифические личности, которые служат моделями поведения внутри культуры. Часто они олицетворяют собой идеального работника и идеального менеджера. Иногда мифическими героями становятся основатели организации, им приписываются невероятные деяния и подвиги. Чуть позже расскажу, как я сам героизировал — и себя, и других сотрудников. Пример мифа — история Алексея Стаханова (по легенде, изначально он был Андреем, но в газете опечатались, и ему пришлось поменять имя, чтобы соответствовать уже рожденной легенде).

Ритуалы. Коллективные действия, которые могут казаться лишними для успешной работы, но внутри конкретной культуры социально значимы. В организациях ритуалы включают в себя не только торжественные мероприятия, но и многие другие формальные действия: проведение собраний, выпуск информационных материалов и т. д. Ритуальный характер могут иметь правила поведения, включая четкое определение круга общения должностных лиц, а также степень свободы при высказывании собственного мнения. Мы, например, во время мозговых штурмов или обсуждений, особенно тех, где есть повод для критических замечаний, сначала даем слово «младшим по званию», потом «старшим». Также на совещаниях у нас не принято отпрашиваться: ты просто встаешь и выходишь, если нужно, никого не отвлекая. Это простые вещи, но про них у нас знают все.

Ценности. Самый глубокий уровень культуры. Ощущение, часто бессознательное и не обсуждаемое, на тему того, что хорошо и что плохо, красиво и уродливо, рационально и иррационально, нормально и ненормально, прилично и неприлично. Это ощущение присуще большинству членов данной культуры. Или по крайней мере тем людям, что занимают центральные позиции в организации.

Мое мнение: не начинайте внедрять корпоративную культуру среди всех сотрудников разом. Это безнадежно, тем более что там, напомню, существуют субкультуры по принципу территории или специализации. Начните формирование и внедрение своей корпоративной культуры с тех, кого вы можете заинтересовать. Об этом более подробно пойдет речь в главе про управление изменениями.

Начните вовлекать тех, для кого вы непосредственный авторитет или прямой начальник. Проведите эту работу с ними и спокойно двигайтесь дальше. Не расстраивайтесь, если с утра не все поют гимн вашей организации или не так машут руками во время производственной гимнастики. Всех без исключения корпоративной культуре не подчинить. Маргинализация будет всегда, всегда будут группы, которые не подчиняются и создают контркультуру. И это не обязательно бесполезные для организации люди, просто за ними нужен особый контроль. Поэтому ценности — это здорово, но тут есть несколько нюансов. Во-первых, они должны быть осязаемыми, а не пустыми формальными словами. Во-вторых, как руководитель вы прежде всего должны собственным примером показывать, что разделяете эти ценности. Нельзя агитировать за ЗОЖ и при этом держать в кабинете бутылку коньяка, да еще и покуривать в окошко. Если вы желаете привить в организации здоровый образ жизни, придерживайтесь его сами.

Давайте составим шаблон по корпоративной культуре. Через любые мои выступления на эту тему красной нитью всегда проходит вопрос: можно ли зафиксировать ритуалы, традиции и приметы, существующие в организации? Конечно, можно. Начните с самого простого — какие праздники (и как) отмечаются в компании. Как мы встречаем новичков, как мы их внедряем в рабочий процесс. Дарят ли в компании подарки детям сотрудников, например. Для многих это важно. И тут мне могут попенять: «Опять ты все свел к корпоративным мероприятиям и внерабочим встречам». На самом деле нет: я говорю лишь о том, что корпоративные мероприятия могут быть точкой входа в корпоративную культуру. Таким образом, вы не будете напрягать людей. Если начнете сразу с миссии и ценностей, многие могут испугаться, даже если они разделяют эти ценности. И эффект будет потерян.

Пара примеров того, как сделать корпоративные мероприятия полезными. Первый — это «тайный Санта». Все знают, что это такое, но используют крайне редко. Когда число сотрудников нашей организации перевалило за 50 человек, мы стали проводить корпоративные праздники. И в результате часть людей была завалена подарками, а другие были просто маргинализированы, оставались ни с чем. Это выглядело очень печально. Сам я как руководитель был обязан подарить 50 с лишним подарков. Если потратить на каждый 2000 рублей — это уже 100 тысяч рублей. Из моего личного бюджета. Но в большинстве люди не дарили подарки всем без исключения. Из-за этого некоторые сотрудники отказывались от посещения корпоративных мероприятий, и мы видели, что это влияет на рабочие взаимоотношения. В отделе кадров у меня работают настоящие умницы, и в какой-то момент HR-директор Лена предложила вариант: «тайный Санта». Это полностью решило проблему. Не всегда нужно прибегать к сложным схемам, иногда самые простые вещи в корне меняют экосреду вашей компании. Мы просто договорились, что один определенный человек дарит подарок другому определенному человеку. Теперь каждый начинал меньше тратить денег и подарки доставались всем. Это безумие, когда весь коллектив постоянно скидывается на подарки. Однажды я работал в коллективе из 100 человек, и у меня 20% зарплаты уходило на то, чтобы скинуться на подарки людям, с которыми я даже по работе не общался и уж тем более не дружил.