Разумеется, нужно учитывать человеческий фактор. Или, как его называет известный франко-канадский популяризатор науки Хьюберт Ривз, «чертов человеческий фактор»[7]. Раскладывая бизнес-процесс на составляющие, мы снижаем влияние человеческого фактора на результат. Да, варианты ошибок существуют на каждом из этапов, но для этого и нужна система контроля качества. Если делить любой бизнес-процесс на мелкие части, то движение идет от сложного к простому, ведь процесс в целом всегда сложнее, чем его часть.

В компании, которая занимается производством, можно выделить такие процессы: непосредственно производство, техническое развитие, капиталовложение, сбыт, обработка заказов. Производственный процесс, как правило, разбит на более мелкие процессы: по группам и видам продукции, по технологическим стадиям. Эти процессы, в свою очередь, можно разделить на такие этапы, как изготовление деталей, сборка и пр. Далее каждый этап разбивается на группы операций, на отдельные операции движения и в конце концов на микродвижения. Это путь декомпозиции, подобный тому, как задачи делятся на мероприятия и работы.

Блок «бизнес-процессы» напрямую связан с блоками «стратегия (задачи)» и «персонал». Именно поэтому по «звезде оргдизайна» я иду против часовой стрелки, потому что такой порядок создает системность. При этом блок «бизнес-процессы», возможно, наиболее сложный, поскольку самый технологичный. Так происходит при управлении любой компанией. При работе с другими блоками, как вы помните, все проще. Декомпозиция задач на мероприятия и работы, затем определение должностных обязанностей и функционала любого сотрудника по принципу «3 плюс 20».

А на этапе бизнес-процессов мы не только приближаемся к описанию работы конкретного человека в конкретной ситуации, но и пытаемся связать воедино людей, подразделения, проекты. И здесь тоже применяем декомпозицию. Повторю: процессы, связанные с управлением, включают в себя принятие решений, планирование, отчетность, обмен информацией, сбор и хранение данных. Основные же процедуры при разработке процессов организации — это определение степени полномочий, предоставляемых менеджерам и работникам организации; степень делегирования этих полномочий; необходимая степень централизации принятия решений; формализация принятых в организации процедур и координация деятельности различных подразделений. Подробно про полномочия, делегирование и централизацию шла речь во второй главе, в разделе, посвященном задачам, которые стоят перед компанией.

Формализация и координация: как все связать

Организация любой компании держится не только на идеях и людях, но и на том, насколько четко выстроены правила и процессы. Именно здесь встает вопрос формализации и координации — двух инструментов, которые помогают связать разные элементы бизнеса в единую систему. Начнем с формализации. Глубина формализации важна, но при работе в сегменте микробизнеса и малого бизнеса эту глубину погружения необходимо очень четко контролировать. Писать огромные фолианты с инструкциями, как это делают (по крайней мере, делали раньше) в банковских структурах и больших корпорациях, нет никакого резона. Не стоит быть перфекционистом, немедленно погружаясь во все возможные нюансы и детали. Сначала — набросок общего контура. Формализация напрямую связана с оценкой, с количеством документов, инструкций и предписаний, формально утвержденных и обязательных к исполнению. Эти документы включают в себя описание различных процедур, должностные инструкции, корпоративные правила и т. п. В теории — именно количеством таких бумаг в организации и может быть измерена степень формализации. Чуть позже я коснусь вопроса о том, какое количество регламентов оптимально для небольшой компании. В любом случае это всегда индивидуальная настройка. Важно не завалить себя фолиантами к ужасу сотрудников и на удивление партнерам. Нужно сделать прикладной документ, которым будет уверенно пользоваться ваш сотрудник. Который будет снижать то самое влияние человеческого фактора, улучшать качество оказываемых услуг и производимых товаров и, конечно же, повышать эффективность и результативность вашего бизнеса.

Теперь о координации. Разработка процессов, которые будут координировать деятельность подразделений организации и отдельных людей, в ней работающих, — это одно из наиболее сложных управленческих действий. Не так сложно написать должностную инструкцию на каждую должность. Сложнее скоординировать деятельность людей на этих должностях, а значит, и подразделений вашей организации. Важно помнить, что координация — это объединение деятельности людей и подразделений в единый механизм, нацеленный на реализацию задач организации.

Самый сложный опыт координации был у меня во время COVID-19. Время было непростое, для многих трагическое, при этом, как ни странно, я получил и новый управленческий опыт. В разгар пандемии я был руководителем регионального штаба по борьбе с новой коронавирусной инфекцией. Моей основной задачей была координация деятельности различных министерств, ведомств и организаций — как государственных, так и негосударственных. Задача оказалась очень непростой, но полученный опыт научил меня, что координация — это сложная, но необходимая вещь.

Базово я руководил социальным блоком правительства Архангельской области (здравоохранение, образование, труд, занятость, культура, спорт и т. д.). Как координировать «свои» министерства, было понятно на 100%. Как координировать «своих» и муниципалитеты, тоже было достаточно ясно. Координация с другими областными министерствами и ведомствами вызывала трудности, но незначительные. А теперь представьте необходимость координации с Министерством обороны, МВД, МЧС или другими федеральными структурами. Может ли гражданский руководить штабом? В подобных случаях особое значение приобретает не только координация, но и сама коммуникация, которая имеет совершенно иную специфику — не выше и не ниже по уровню, а просто иную по своей природе.

Не самой значительной, но одной из самых интересных была координация деятельности по вывозу наших граждан из-за рубежа в этот период. Да, за это отвечал региональный штаб. Тут вам и силовики, и авиакомпании, и межрегиональное взаимодействие, и МИД. Иногда рассматривались такие варианты, что вам лучше и не знать. Но даже они завершались вовремя и без лишних трудозатрат. И все благодаря грамотной координации.

Каждый человек в организации может заниматься лишь одной небольшой частью общей работы. И задача руководителя — создать такие процессы координации деятельности всех сотрудников, при которых появятся условия для согласования действий. Это задача предполагает совместный учет интересов компании и ее отдельных подразделений или групп людей, а также наличие единой цели деятельности. Многие исследователи подчеркивают, что в круг задач высшего руководства входит обязанность способствовать тому, чтобы вся структура организации была пронизана пониманием назначения. Чем полнее понимание цели рядовыми и руководящими сотрудниками, тем эффективнее координация их усилий. Наличие общей цели — это очень важно. При этом нужно понимать, что визуализация бизнес-процессов в различных ее формах — непростая задача, решается которая через координацию.

Деятельность людей и подразделений в организации координируется с помощью вертикальных и горизонтальных связей. Эти связи важно отслеживать при реализации любых задач, во время любых процессов.

Вертикальные связи необходимы для координирования действий верхних и нижних уровней управления. Например, цепь команд. Распоряжения в организации обычно спускаются сверху вниз, а отчетность идет снизу вверх. Если подчиненному нужна информация, он обращается наверх, к своему руководителю. При перегрузке менеджера на какой-либо позиции можно ввести еще один уровень иерархии путем назначения помощника или заместителя. Либо добавить еще одну равноценную позицию и тем самым обеспечить бесперебойность выполнения задач, внедрив соответствующую систему подчинения и отчетности. Вертикальная информационная система обеспечивает менеджеров более низкого уровня всем объемом информации (который требуется для выполнения задач) о деятельности более высоких уровней управления.

Горизонтальные связи пронизывают барьеры между подразделениями и создают возможности для координации деятельности сотрудников разных подразделений, реализующих разные функциональные обязанности. В настоящее время именно разработка и налаживание горизонтальных связей многими компаниями признается одной из наиболее важных задач управления.

Так что же важнее — вертикаль или горизонталь? Вертикальное расположение подразделений компании связано с общей целью организации. Горизонтальное взаимодействие подразделений соответствует процессам, необходимым для достижения этой цели. Вертикальные связи определяют цель, горизонтальные способствуют ее достижению. Среди механизмов осуществления связей — передача информации на бумажных или электронных носителях, прямые контакты, деятельность посредника-координатора, создание временных комитетов по координации и постоянно действующих проектных команд; работа интегратора, менеджера продукта, менеджера проекта, менеджера программы, менеджера торговой марки.