• Нынешние внутренние и внешние особенности предприятия — особенности маркетинговой технологии, использование стратегий и методы конкуренции на рынке.

• Кадровый потенциал и кадровая политика, особенности личности руководителей, специфика расстановки кадров и принципы построения управления персоналом.

Говорят, что одинаковых снежинок не бывает. Точно так же обстоит дело и с культурой каждой организации — она уникальна и неповторима. Поэтому просто взять и скопировать у другой компании корпоративную культуру у вас не получится. При этом изучать корпоративные культуры других компаний необходимо. Наблюдать, задавать вопросы, брать интересные кейсы и пробовать воплощать их у себя. Но ответ на главный вопрос — нужно ли создавать общие ценности в компании? — однозначно «да». Пляшите всегда именно от этой печки, пробуйте создавать в компании общие ценности.

Культура организации не гомогенна, она гетерогенна, не единообразна. Существуют субкультуры, например у разных подразделений могут быть различные традиции, ритуалы, своя история, свои лидеры. Также могут оказывать влияние такие факторы, как технологии, территориальность, личность руководителя. Производственное подразделение никогда не будет на 100% исповедовать культуру администрации, а отдел продаж — равняться на бухгалтерию. Несомненно, общие ценности должны быть. И ваша задача как руководителя — сшивать подразделения, в том числе разделенные территориально или по направлению деятельности. Сшивать особыми ниточками, например общими ценностями. Но смиритесь с тем, что внутренние субкультуры будут существовать всегда, и с этим можно и нужно работать.

Помимо субкультуры, существует и контркультура, направленная против основной культуры организации. Ее отличительные черты — отрицание базовых и декларируемых целей, а также легитимности руководства. Типичный пример — роль профсоюзов во время забастовки. Даже если до забастовки дело не доходит, неформальные лидеры могут инициировать и поддерживать оппозиционные настроения в коллективе. За этим вам как руководителю важно внимательно следить.

Очень важно ваше отношение к сотруднику, это основа общей культуры. В индустриальной эпохе мы двигались от Фредерика Тейлора, который рассматривал человека как ресурс, к 14 принципам Анри Файоля. Среди которых особенно выделяется как раз 14-й принцип: корпоративный дух, сила объединения. Для управления этот принцип очень важен.

Практические аспекты корпоративной культуры

Чтобы корпоративная культура не оставалась абстрактным понятием, важно учитывать ее практические проявления. Они формируются в конкретных действиях и правилах, которые напрямую влияют на атмосферу в коллективе. Что нужно учитывать в этом вопросе? Первое — это степень самостоятельности работника. Она может быть разной, но это одна из основ формирования любой корпоративной культуры. Второе — это принципы и методы общения. Они могут быть формальными и неформальными: обращаться на «ты» или на «вы», записываться к начальнику или просто зайти, постучавшись, или вообще не стучаться, а общаться в мессенджерах. Третье — внешний вид. Имеет ли он значение, могут ли сотрудники выделяться или предпочтение отдается усредненности? Это основа для регламентации любой корпоративной культуры. Четвертое — организация питания и выделение времени для неформального общения. Помните пример с общей кухней в большой корпорации, где все один раз в день ели бутерброды? В этом, конечно же, были и свои плюсы. Организация питания в компании помогает повысить производительность труда. Каким образом? Например, где-то за чашку на рабочем столе или даже в ящике рабочего стола могут уволить сразу же и бесповоротно. Но при этом есть кухня, где можно и чай попить, и определенное время пообщаться. Что это дает? Ликвидацию такого серьезного пожирателя времени, как болтовня, как неформальное общение во время работы. Та самая ситуация, когда «чаек заварили» и сидим по кабинетам, болтаем. Эффективнее создать кухню, куда условно раз в три часа сотрудник имеет право зайти, налить чашку кофе, перекинуться с коллегами парой фраз и вернуться на рабочее место. Когда у человека есть регламентированная возможность таким образом порефлексировать, то люди отвлекаются гораздо меньше. Это не мои измышления, это данные статистики. Получается, что организация питания — это не расходы, а доходы. Пятое и шестое — степень пунктуальности и личной вежливости. Это очень важная вещь, особенно когда речь идет о совещаниях, о начале работы, об окончании работы. Нужно ответить себе на вопросы: важна ли вам пунктуальность, является ли пунктуальность синонимом слова «вежливость», что такое вежливость среди равных коллег, что такое вежливость между руководителем и подчиненным? Конфликты в коллективе есть всегда, как минимум позиционные, тут вопрос лишь в том, насколько они деструктивны и какова возможность их гасить и контролировать. Седьмое — при формировании корпоративной культуры нужно также учесть процесс развития работника. Это вопросы ротации, карьерного продвижения, дополнительного образования. Восьмое — создание образа компании, здесь идут в ход истории и даже слухи. В этом вам поможет сторителлинг, об этом подробнее чуть позже. Девятое — стимулирование работников, формирование заинтересованности. Корпоративная культура — часть системы стимулирования. Поэтому нужно искать адекватные методы формирования этой части системы стимулирования. Изучать те компании, где сильна корпоративная культура, в которых люди работают годами. Если человек способен сходу и без иронии объяснить вам миссию компании — это хороший знак. Помните, что менять нужно не сотрудника, не технологию и не стратегию, а культуру.

Когда под управлением корпоративной культурой понимается целенаправленное воздействие на ценности людей с целью изменения их поведения в угоду высшему руководству организации, то осуществлять его можно двумя базовыми методами. Прямым воздействием — то есть активной пропагандой своих идей, увольнением несогласных (да-да, такое тоже может быть) и воздействием личным примером. Именно так мы внедряли в нашей компании систему тайм-менеджмента и сделали ее частью корпоративной культуры. Я всегда только личным примером показывал, как можно бороться с пожирателями времени, как можно планировать собственный график. Я передавал это своим заместителям и ключевым сотрудникам, а те уже «заражали» своих подчиненных. После этого уже никто не задавал вопросов о том, что такое хронометраж, что такое пожиратели времени, что такое временное бюджетирование, что такое работа по приоритетам, «поедание лягушек»[6] и т. д. А также косвенным воздействием — неожиданным, а порой и скрытым поощрением желательного поведения, изменением материальных и символических аспектов корпоративной культуры.

На тему внедрения и изменения корпоративной культуры приведу один кейс. Как-то наша аудиторская компания выиграла тендер и получила сразу 14 контрактов в Сибири. А наш офис, напомню, в Архангельске. Возникла серьезная проблема, никто не хотел ездить в командировки. Коллектив в основном женский, у всех семьи, дети, а командировки длительные. Что мы предприняли? Для начала осознали, что сам факт командировки для наших сотрудников — это проблема. Потом убрали из проекта самых ярых саботажников. Далее — показали личным примером, то есть сами съездили в несколько командировок и тем самым дали понять, что это не страшно, даже если у тебя трое детей. Следующий шаг — ввели дополнительную систему поощрения для тех, кто согласился поехать, и тем самым убрали стереотип, что ехать надо на край света, где ничего нет и где пусто, скучно и неинтересно. Тем более что встречали нас в Сибири просто замечательно. За пару месяцев ситуация буквально перевернулась. Люди уже сами стремились в эти поездки, нужно было буквально тендер среди сотрудников проводить. Это пример того, как получилось изменить такой маленький элемент корпоративной культуры, как отношение к дальним и долгим командировкам. Перемены — это тяжело, любое существенное изменение в корпоративной культуре воспринимается сотрудниками прежде всего как угроза. Какими бы полезными ни были изменения, это все еще перемены, а значит — привычная реакция: сопротивление, выражающееся в пассивном противодействии или даже прямом саботаже. Поэтому управление корпоративной культурой для менеджмента организации — это не четкое направление деятельности со своими приоритетами и методиками, а нетривиальная задача, решение которой носит творческий и часто интуитивный характер. Уникальность этого элемента внутри корпоративной среды и невозможность прямого рационального заимствования подходов к нему из опыта других организаций вынуждает искать творческие подходы.

Типологии корпоративной культуры

Говоря о корпоративной культуре, важно помнить, что она бывает разной. Ученые и практики предлагали множество типологий, и каждая помогает по-своему взглянуть на организацию. Наиболее известная принадлежит ирландскому социологу Чарльзу Хэнди. Она дает возможность сравнивать организации, действующие в одной стране, регионе или отрасли. Сравнение корпоративных культур происходит на основе сочетания особенностей структурного строения и этапов жизненного цикла организаций, личностных ориентаций работников, а также некоторых маркетинговых характеристик. Хэнди выделяет четыре типа культур: культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности. Давайте коротко по ним пробежимся.