Продолжим разбирать наш кейс со специалистом по работе с CRM-системой. Пусть он будет «ведущим специалистом», потому что название должности — тоже часть системы стимулирования. Задача сотрудника — в течение восьми часов сидеть за компьютером и заполнять базу контактов. Что еще его может стимулировать? Премия в зависимости от объема выполненной работы — да. Удобные офисные кресла, современная кофеварка и, конечно, исправный, не тормозящий компьютер — да. Простую похвалу забывать тоже не будем. Повторю, что все мы любим ругать за двойки, но практически никогда не хвалим за пятерки. При этом похвала должна быть полноценной. Еще Игорь Манн меня научил: забудьте все эти «спс» и «пжлст», используйте в переписке полные формы, помните про пунктуацию. Говорите людям «спасибо», «благодарю», «признателен тебе за работу», «пожалуйста, сделай…». Не скупитесь на похвалу, порой похвала стимулирует лучше денег.

Для нашего ведущего специалиста система стимулирования может выглядеть следующим образом. Сначала — деньги. Деньги все равно на первом месте. Фактор дохода очень важен, все остальные его лишь дополняют, и компенсировать заработную плату они могут лишь частично. Платим 5 рублей за каждый качественно занесенный контакт; если работа выполнена за два месяца вместо трех, то сотрудник получает дополнительное вознаграждение. Зарплата «белая». Все это оговариваем заранее. Обеспечиваем условия труда: хороший компьютер, который не тормозит, удобное кресло, чай и кофе за счет компании. Моральный климат — приветливые коллеги, никаких недомолвок, никаких конфликтов, руководитель каждый день хвалит и говорит комплименты. Как основа подойдет, можно двигаться дальше. В системе стимулирования очень важно такое понятие, как «паритет». При ее формировании важно соблюдать баланс между материальными и нематериальными стимулами, выравнивать степени формализации, а главное — периодически проводить мониторинг ее эффективности. Система стимулирования не что-то высеченное в граните, она нуждается в постоянном совершенствовании и изменениях.

Подведем итоги. Система стимулирования состоит из трех элементов: цель компании, внешние стимулы и внутренние мотивы. Трудолюбивый ослик крутит мельничный жернов, рядом стоит погонщик с палкой. Перед осликом висит морковка, он хочет ее съесть, это его мотив. Также ослик не хочет получить палкой, это тоже его внутренний мотив. Морковка и палка — это стимулы. Вот эти три элемента — цель компании (потому что мы всегда идем к цели компании), внешние стимулы и внутренние мотивы — и составляют систему стимулирования.

Напоминаю, стимул — это не только деньги, в него могут входить и другие элементы, в том числе нематериальные. Высший пилотаж для руководителя — это оказывать влияние на такие внутренние мотивы людей, как удовлетворенность от достижения результатов, ощущение значимости выполняемой работы и самоуважение. Это не пустые и громкие слова, это то, с чем нужно работать.

В финале главы давайте пробежимся по тому, как мы в системе управления предприятием «АСТРА» будем формировать систему стимулирования для компании «Институт современного массажа». Начнем работать с внутренней мотивацией, попробуем прописать понимание цели компании, понимание своих функций и задач, понимание роли в компании, осознание нужности своего труда, составим систему стандартов. Таким образом, мы частично закрываем глубинный уровень уже на стадии адаптации. В адаптационном плане у нас должна быть и цель, и должностная инструкция, и свое место в оргструктуре, и система подчиненности, и более глубокое понимание специфики работы, то есть изучение стандартов. Далее — элементы корпоративной культуры. Начнем с самого простого: корпоративных мероприятий, составляем их список и определяем метод учета принимающих участие. Не забываем про личные праздники, дни рождения и т. п. После этого — система обучения и наставничества. Потом — система партнерства. Можно описать четкий алгоритм того, как стать партнером компании, и нарисовать четкий трек для того, кто в этом заинтересован. Материальное стимулирование — один из серьезнейших аспектов (на самом деле мы с него начинаем): оклад, премия по результатам работы или за отсутствие больничных, за здоровый образ жизни. Надбавка за наставничество — оно должно оплачиваться. Предложения по улучшению работы компании — как реализованные, так и нереализованные. Проведение промоакций, материальная помощь, важные личные события. Оплата больничного, в том числе пособие по уходу за ребенком. Оплачиваемый отпуск: он и так положен по закону, но выделяем отдельно, потому что это, увы, не все практикуют. Компенсация за неиспользованный отпуск, оплата связи и ГСМ.

В разделе «Материальное стимулирование» не менее важно подробно описать систему депремирования. Забудьте такое слово, как «штраф»: штрафовать незаконно. Но система депремирования должна быть. Оклад — это святое, рубить его никто не имеет права, а все остальное можно регулировать системой депремирования. Но она должна быть прозрачной. Люди должны понимать, что она справедлива.

Среди нематериальных стимулов — комфортные условия труда, обучение за счет компании, ДМС, система стандартов и т. д.

В качестве примера нестандартных стимулов расскажу один кейс. Когда мы обсуждали с сотрудниками «Института современного массажа» изменения в системе стимулирования, возникла неожиданная идея: бесплатный маникюр для сотрудников, работающих руками. Как вам? Слышу ваш скепсис! Да, возможно, это звучит странно, но, учитывая основной вид деятельности, это работает на повышение мотивированности сотрудников и лояльности клиентов. Те, кто был на массаже, знают, что у мужчин-массажистов руки бывают, увы, не особо ухоженными, во время массажа они могут даже поцарапать. Мы поняли, что тема маникюра, несмотря на банальность, может стать мощным стимулом к повышению лояльности и со стороны сотрудников, и со стороны клиентов. На самом деле тут заложен мой любимый принцип «косички» (как минимум тройное назначение): 1) сотруднику приятно (экономия денег и времени — делаем бесплатно и прямо на рабочем месте); 2) клиенту приятно (его не царапают гарантированно — он возвращается и приносит деньги как компании, так и сотруднику); 3) сразу же возникла идея организовать дополнительную услугу: маникюр и педикюр на базе «Института современного массажа» (часть времени займет персонал, часть — действующие клиенты компании). И главное — это реальное предложение от самих сотрудников, то есть оно их точно будет стимулировать.

Домашнее задание

Разработайте собственную систему стимулирования, заполните шаблон, наметьте тезисы корпоративной культуры. Также используйте шаблоны для формирования положения об оплате труда и положения об обучении на предприятии. В результате вы получите понятную и прозрачную систему стимулирования. Переходите в ваш личный кабинет в СУП «АСТРА» и заполняйте соответствующий раздел. Если вы еще не зарегистрировались в СУП «АСТРА», то используйте QR-код в начале книги для создания своего аккаунта в системе.

Глава 5. Бизнес-процессы: как сделать систему управления более эффективной

Глава 5. Бизнес-процессы: как сделать систему управления более эффективной

В этой главе обсудим бизнес-процессы, формирование и запуск системы корпоративных стандартов, необходимость контроля качества в малом бизнесе и саму возможность такого контроля.

Как всегда, вначале — главный вопрос, на этот раз имеющий отношение к блоку «бизнес-процессы». Звучит он так: какие технические средства поддержки, правила, процедуры, механизмы и автоматизированные системы требуются, чтобы задачи были выполнены наиболее эффективным способом? Бизнес-процессы — это механизмы, которые связывают между собой деятельность различных структурных подразделений и обеспечивают нормальное функционирование всей системы в целом. То есть это принятие решений, обмен информацией, планирование, контроль, обработка и хранение документов и т. д. При разработке эффективных бизнес-процессов необходимо учитывать такие вопросы управленческой деятельности, как координация работы сотрудников и организационных единиц, степень полномочий менеджеров и их подчиненность, возможность делегирования принятия решений, определение необходимой степени формализации всех механизмов управления. Координация, полномочия, делегирование — напоминаю, что обо всем этом шла речь в предыдущих главах.

Небольшой исторический экскурс: в XVIII веке известный экономист Адам Смит написал свою знаменитую книгу «Богатство народов». Где среди прочего задал важный вопрос: сколько булавок может сделать один человек в день? Разумеется, это вопрос про необходимость формирования бизнес-процесса. Если производство одной булавки разбить на этапы, то и эффективность и результативность увеличится. Для чего нужны описания бизнес-процессов, формирование регламентов, система контроля качества? По большому счету, чтобы производить больше качественных булавок.