– Для торговой сети проблемы с персоналом много лет были головной болью. Когда я пришел в июне 2018-го, текучка в магазинах составляла до 80 %, бывало и больше. Но когда бизнес из активной стадии роста переходит в более стабильную и нужно давать другой уровень сервиса, развиваться без фокуса на персонале уже невозможно, – считает исполнительный директор «Пятерочки» Сергей Иржавский.

– Для торговой сети проблемы с персоналом много лет были головной болью. Когда я пришел в июне 2018-го, текучка в магазинах составляла до 80 %, бывало и больше. Но когда бизнес из активной стадии роста переходит в более стабильную и нужно давать другой уровень сервиса, развиваться без фокуса на персонале уже невозможно, – считает исполнительный директор «Пятерочки» Сергей Иржавский.

Он совсем не похож на авторитарных руководителей прошлого. Демократичная рубашка-поло, очки и гладко выбритое добродушное лицо. Покупателей он называет по-ресторанному: гостями. Говорит мягко и доброжелательно, как хозяин магазина у дома где-нибудь во Франции. Вместе с гендиректором Сергеем Гончаровым они пришли руководить сетью летом 2018 года.

Тогда четверть заработка каждого продавца-кассира зависела от премии, а начисление ее было прямо завязано на выполнение KPI, на которые сам сотрудник зачастую повлиять не мог. Но самое главное, в расчете премии использовался тройной мультипликатор, учитывающий продажи, потери и бизнес-процессы. И если какой-нибудь один из трех равнялся нулю, человек автоматически оставался без премии. Скажем, при хороших продажах и четко выполняемых бизнес-процессах превышены потери – все, магазин сидит без премий. В результате работники не могли рассчитывать на регулярный стабильный доход. А ведь это одна из причин, по которой люди вообще нанимаются в магазин, – получать предсказуемую зарплату.

– До моего прихода в «Пятерочку» фонд оплаты труда был, по сути, одним из способов управления доходностью. Если у вас дела идут плохо, расходы на персонал режутся, доходность повышается, – вспоминает Сергей Гончаров. – В краткосрочной перспективе это кажется эффективным, но в долгосрочной такой подход чреват снижением качества предоставляемой услуги, увеличением потерь и снижением лояльности гостей. В магазинах падает качество работы. А гости моментально считывают отношение магазина к ним через его отношение к собственным сотрудникам.

– До моего прихода в «Пятерочку» фонд оплаты труда был, по сути, одним из способов управления доходностью. Если у вас дела идут плохо, расходы на персонал режутся, доходность повышается, – вспоминает Сергей Гончаров. – В краткосрочной перспективе это кажется эффективным, но в долгосрочной такой подход чреват снижением качества предоставляемой услуги, увеличением потерь и снижением лояльности гостей. В магазинах падает качество работы. А гости моментально считывают отношение магазина к ним через его отношение к собственным сотрудникам.