● когда что-то идет не так, за решение проблем отвечает не персонал на местах, а руководство;

● чтобы что-то сделать, требуется много времени;

● системы, которые неправильно спроектированы или стимулируют неправильное поведение;

● недоверие между персоналом и руководством.

9.3.1. Три уровня организационных изменений

9.3.1. Три уровня организационных изменений

Как только стратегия утверждается высшим руководством и/или советом директоров, трансформация из концепции становится реальностью корпоративной культуры.

Первая по важности деятельность на пути к изменению организационной культуры – коммуникации. У изменений, будь то изменения корпоративной культуры или процессов, можно выделить три уровня охвата:

● Уровень организации. Воздействие оказывается через ценности и модели поведения. Также называется уровнем предприятия.

● Уровень процесса. Включает в себя операционные процессы и процессы управления персоналом. Включает в себя уровень проекта.

● Уровень рабочего места. Ценности и модели поведения, должностные инструкции, обучение, измерения и мотивация. Включает в себя должность и занимающего ее сотрудника. Также называется индивидуальным уровнем.

Вторым по важности аспектом является приверженность руководства. Руководители должны подкреплять слова делом. Чтобы завоевать доверие сотрудников, руководители должны продемонстрировать свою приверженность изменениям.

9.3.2. Организационное проектирование

9.3.2. Организационное проектирование

Центр организационного проектирования (centerod.com) предлагает рамочную модель в помощь руководителям, стремящимся понять свою организацию и направить проектирование в правильное русло. Как показано на следующем рисунке, эта модель сводит всю сложность организации к восьми ключевым составляющим, которые необходимо понять и согласовать друг с другом.