Организация стремится стать производителем с самым низким уровнем затрат в отрасли. Источники снижения издержек разнообразны и зависят от отрасли. Это может быть экономия за счет масштаба, патентованные технологии, приоритетный доступ к сырью и другие факторы. Производитель, следующий этой стратегии, должен найти и использовать все источники снижения издержек. Если организация способна достичь и удерживать лидерство в снижении издержек, то ее показатели будут выше средних по отрасли при условии, что ее цены будут на уровне или вблизи средних.

Дифференциация

Следуя этой стратегии, организация стремится стать уникальной в своей отрасли по каким-то критериям, ценным для широкого круга клиентов. Она выбирает один или несколько аспектов, которые многими клиентами воспринимаются как важные, и позиционирует себя как уникальную компанию, удовлетворяющую эти потребности. За эту уникальность компания вознаграждается готовностью клиентов платить премиальную цену.

Фокусировка

Типовая стратегия фокусировки основана на выборе узкой конкурентной ниши внутри отрасли. Компания выбирает в отрасли сегмент или группу потребителей и нацеливает стратегию на их обслуживание, не обращая внимания на остальных. Стратегия фокусировки имеет два варианта: на затратах и на дифференциации.

● Фокусировка на снижении затрат. Компания стремится получить преимущество в снижении затрат в своем целевом сегменте.

● Фокусировка на дифференциации. Организация стремится к дифференциации в своем целевом сегменте.

Оба варианта стратегии фокусировки основаны на различиях между целевым сегментом и прочими сегментами отрасли. Либо целевой сегмент должен включать клиентов с необычными потребностями, либо система производства и логистики, оптимальная для целевого сегмента, должна отличаться от системы, оптимальной для прочих сегментов. Стратегия сфокусированного снижения затрат использует различия в поведении издержек в разных сегментах, в то время как сфокусированная дифференциация основана на особых потребностях клиентов в разных сегментах.

Карта бизнес-модели и матрица конкурентной стратегии Портера являются полезными инструментами управления и могут сочетаться с другими инструментами, такими как анализ цепочки создания ценности Портера, модель пяти сил Портера и стратегические карты. При составлении карты процессных способностей все процессные способности должны рассматриваться в контексте общей стратегии организации. Для перевода стратегии в процессные способности имеются инструменты и лучшие практики.