• Продукты FarmKor отслеживали погоду и химический состав почвы и пытались обеспечить растения необходимым количеством воды и питательных веществ.

• Более новые продукты помогали на ранней стадии переработки орехов и твердых плодов.

• Оборудование компании работало в десяти странах; производство находилось в четырех местах по всему миру.

• Первоначально компания занималась цветоводством в Дании.

• Программное обеспечение было разработано в США и Дании.

• В 1998 г. компания стала открытой, а затем в 2001 г. руководство ее выкупило.

• Появились новые инвесторы, и владельцы долговых обязательств добавили директоров в правление. Компания снова стала открытой в 2007 г., как раз перед мировым финансовым кризисом.

• Системы компании различались в зависимости от местоположения, культуры и площади.

• По мере того как деятельность компании расширялась во Франции, Германии, а затем и в США, ее технология также развивалась.

• Первоначально оборудование могло обрабатывать, например, только сад площадью около 4 га. К 2015 г. его использовал один корпоративный клиент из США, который выращивал овощи на площади более 3200 га.

• Системы FarmKor использовались для выращивания плодовых деревьев, винограда, орехов, сои, зелени, бобов и различных овощей.

Изучив результаты деятельности компании, ее прошлые стратегические планы и презентации, я побеседовал с восемью руководителями, выбранными для «Кузницы стратегии», и пятью другими ключевыми менеджерами.

Разговоры оказались на удивление информативными. Процесс увлек большинство участников, и они очень хотели высказать свое мнение о ситуации. Один человек расплакался в своем офисе, объяснив, что он посвятил компании всю жизнь, а теперь видит, как ради сокращения расходов уничтожают целые системы.

• Руководитель отдела кадров был в восторге от продолжающегося процесса согласования политик в разных регионах.

• Главы региональных дочерних компаний втайне возмущались этой программой, утверждая, что штаб-квартира в Калифорнии не знает об их различных ситуациях.

• Финансовый директор свою точку зрения выражал открыто. Он считал, что у компании слишком мало соотношение «цена/прибыль». Он утверждал, что у других компаний с аналогичными финансовыми результатами этот показатель выше, а их акции стоят дороже, потому что их бренды признаны во всем мире. FarmKor, напротив, работала в разных регионах с разными брендами.

• Главной заботой CEO, казалось, были отношения с советом директоров и новым вице-президентом, которого она наняла, чтобы сделать ответственным за все операции за пределами США и ЕС (в остальном мире). Она объяснила, что быстрее всего компания росла за границей, но пока это было убыточно. Ей нужен был постоянный сотрудник, который всегда отвечал бы за остальной мир, а не ограничивался ежемесячными отчетами.