Если у вас получается создавать ситуацию, которая резонирует с вашими ценностями, оставайтесь и помогайте формировать среду, в которой будут процветать и другие. Если не получается или если у начальника сомнительные ценности — уходите, если можете.

Но искать надо не просто правильную компанию или должность. Подбирайте руководителя, для которого воздействие важнее активности как таковой. Что бы вы ни делали, не надо оставаться физически, уходя психологически.

Я хочу поделиться установками ценного сотрудника с моей командой. Как мне следует это сделать?

Большинство менеджеров захотят поделиться идеалами и мыслями, изложенными в этой книге, со своим коллективом. Если вы будете это делать, отдайте предпочтение диалогу, а не пропаганде. Массовая рассылка по электронной почте без приглашения что-то обсудить — верный способ вызвать у людей отторжение и обиду. Например, генеральный директор одного стартапа ознакомился с ранним вариантом моей книги и разослал по всей компании полное энтузиазма письмо с пятью приемами, которые гарантируют успех. Сотрудники не поняли, в связи с чем он это сделал, а самые старательные почувствовали, что их не ценят и не хвалят. Аналогично: если начать развешивать ярлыки исходя из этой книги, это убьет обучение.

Если вы хотите вызвать интерес и на что-то повлиять, делитесь идеями, а не навязывайте их людям. Начните с беседы, например с обсуждения книги вместе с командой. Представьте установку ценного сотрудника как образ мыслей, который люди периодически выбирают, а не как классификацию сотрудников. Приведите в качестве примера самого себя и расскажите, как вы стремитесь быть ценным сотрудником и что у вас не получается. Обсудите ловушки, которые кажутся продуктивными, но на самом деле уменьшают воздействие. Поговорите о том, что нужный набор привычек требует постоянного внимания. Осознавайте при этом, что кого-то ваши слова огорчат: не у всех есть ощущение свободы действий и контроля над ситуацией, благодаря которому цели кажутся достижимыми. Самое главное, помните, что эти разговоры будут иметь наибольшее воздействие, если вы как лидер склонны к размышлениям и самоосознанию, когда развиваете и улучшаете команду. На сайте ImpactPlayersBook.com мы предложили некоторые темы для разговора и дополнительные советы.

Вдобавок к коллективному обсуждению этих идей можно использовать предложенную схему, чтобы сформировать правильные ожидания и разрешить отклоняться от более традиционных способов работы. Ищите переломные моменты, где человек только начинает: например, введение новых сотрудников в курс дела, начало проекта, переход между отделами. Также эти характеристики можно учесть в критериях приема на работу, в моделях лидерства, программах развития талантов и стратегиях повышения инклюзивности.