5. Продумать все, что связано с товарными знаками.

В данном случае товарные знаки изначально были зарегистрированы безо всякой бизнес-логики. Товарный знак зарегистрирован на одну компанию, торговля же товарами под ее брендом идет от других компаний, и при этом отсутствовали даже какие-либо сублицензионные договоры между этими компаниями. Вопрос требовал проработки еще и потому, что наш клиент планировал расширять свой розничный бизнес через франшизу, которую нужно было еще и «упаковать».

6. Прежде чем приступить к трансформации бизнеса, есть смысл провести ревизию всех его участков и устранить недочеты. Так, например, для того, чтобы корректно переоформить сотрудников в УК, нужно провести кадровый аудит и ревизию всей кадровой документации.

В итоге УК должна работать так, как будто она полностью независима и оказывает услуги вовне. В частности, нужно продумать, как будет устроен документооборот, и высчитать стоимость услуг с учетом всех факторов, которые влияют на ценообразование (включая количество обработанных транзакций, затраченных человеко-часов, улучшение финансовых показателей).

7. Нужно сделать новую финансовую модель с учетом работы УК и определить, где будут центры прибыли и затрат.

Обновленные KPI, которые клиент планировал включить в систему мотивации ключевых сотрудников и топ-менеджеров, необходимо детально просчитывать уже на новой финансовой структуре и модели под нее.

Иными словами, недостаточно определить, что топ-менеджер получает, к примеру, 3% от чистой прибыли группы. Нужно смоделировать различные ситуации, при которых будут падать или расти объемы продаж и выручки, и оценить, насколько корректен и экономически оправдан будет данный процент в каждой из них.

КPI топ-менеджеров, безусловно, должны быть сопрягаемы с договором, заключенным между УК и компаниями группы. Договор относится к юридической структуре, КPI – к финансовой и организационной, но, как видно, они напрямую связаны.

8. Решить, кто будет учредителем УК, как будут зафиксированы корпоративные договоренности между партнерами и какие будут органы управления.

В данном случае мы предложили создать совет директоров или правления УК, определить его полномочия и включить в его состав пять – семь топ-менеджеров. По нашему замыслу, каждый из членов этого коллегиального органа должен получить миноритарный опцион в уставном капитале УК с условием, что при увольнении или выходе из оперативного управления он обязан будет продать свой пакет долей по заранее согласованной цене.

На примере этой группы компаний хорошо видно, что собой представляет принцип 3D-фокуса, когда юридическая структура, налоговая и финансовая политики и организационные бизнес-аспекты рассматриваются в неразрывной связи.