При Скалли инженеры, маркетологи и продавцы работали отдельно друг от друга, так как организационно относились к разным службам. Кроме того, маркетинг в компании был построен по географическому принципу и осуществлялся ее территориальными подразделениями — Apple USA и Apple Europe, нацеленными на максимальное увеличение объемов продаж. Эта стратегия была верной, пока Apple оставалась относительно небольшой компанией, стремящейся прежде всего к расширению. А кроме того, она имела такого сильного координатора, как Дел Йокам, прекрасно разбиравшийся в том, кто, как и за что отвечает в общем деле продвижения продукции компании к потребителю. Но с начала 90-х годов, когда продажи Apple достигли 10 млрд. дол. в год, такая разобщенность нередко приводила к неразберихе: каждый делал на своем участке то, что считал нужным, а в случае чего кивал на соседа.

Сложившуюся ситуацию хорошо характеризует неудача Apple с цифровыми фотокамерами, когда маркетологи рассчитали, что новый продукт должен стоить не более 200 дол. Инженеры проигнорировали эти рекомендации, создав камеру QuickTake, стоившую в три раза дороже. И напротив, когда в процессе создания PowerBook конструкторы и "толкачи'-рыночники договорились разрушить разделяющие их барьеры и работать единой командой, успех проекта оказался ошеломляющим.

Шпиндлер получил в наследство от Скалли организационную структуру, состоявшую, по большому счету, из группы по технологическим исследованиям и разработке продуктов и группы по маркетингу и продажам, разделенной по географическому принципу. Летом 1993 года стараниями своего нового руководителя компания обрела новую структуру. Отныне она состояла из четырех блоков: отдел ПК, включающий в себя все связанные с Макинтошем службы — от конструкторов компьютерного "железа" до специалистов по соответствующему сегменту рынка; отдел разработки программного обеспечения под названием Applesoft, куда вошла и группа по разработке операционных систем; еще один "софтовый" отдел под названием PIE (Personal Interactive Electronics), занимающийся всеми технологическими и маркетинговыми исследованиями по проекту "Ньютон"; и, наконец, отдел Apple Business System, отвечающий, как следует из названия, за разработку и продвижение на рынок мощных серверов для хранения и обработки больших объемов деловой информации.

Самым крупным в новой структуре Apple был отдел ПК, сосредоточившийся на продаже Макинтошей. Его задача — завоевать как можно большую долю рынка персональных компьютеров и тем самым обеспечить компании крепкое финансовое положение и прибыльность, позволяющие безболезненно запускать новые проекты, такие как "Ньютон". Макинтош считался в Apple курицей, несущей золотые яйца, и теперь он должен был помочь вырасти и встать на ноги новому лидеру, как когда-то Apple II помог самому Макинтошу. Ради этой цели все Мас’овские разработчики, маркетологи и продавцы собрались теперь под одной крышей. Руководить ими доверили Йену Дайери, прежде вице-президенту компании по продажам и рыночным исследованиям.