Несмотря на бурный рост числа публикаций в области управления талантами за последние годы, учеными и практиками редко рассматриваются вопросы, позволяющие изучить связь между факторами индивидуального и организационного уровней[490]. Для понимания мотивации талантов и соответствия практики ожиданиям сотрудников, крайне важно понимать восприятие этой практики всеми сотрудниками, в том числе теми, кто не попал в группу талантов[491]. В связи с этим поиск подобных связей является актуальной темой для исследования[492]. Тем не менее количество работ, касающихся исследования факторов индивидуального уровня и восприятия талантами системы управления талантами, продолжает быть крайне низким. Еще острее данная проблема встает при поиске ответа на вопрос о мотивации талантов в ИТ-организациях. Учитывая высокий уровень конкуренции за таланты на глобальном уровне, ИТ-компании с особой тщательностью выбирают подходы к мотивации сотрудников, рассматривая данную практику как связующую в управлении человеческими ресурсами в ИТ. Редкие исследования посвящены изучению отраслевого контекста[493] и практики мотивации талантов в ИТ-компаниях[494][495].

Авторы подошли к изучению практики мотивации талантов в ИТ-компании с нескольких сторон. Так, была предпринята попытка сопоставить не только декларируемую компанией практику мотивации с мотиваторами, заявленными талантами как значимые, но также изучить, как видят таланты свои возможности в организации.

В исследовании приняла участие ИТ-компания «X» – подразделение крупной международной организации, общая численность которой превышает 100000 человек, численность сотрудников изучаемого подразделения 1000 человек. «X» является стратегической локацией для глобальной компании с точки зрения разработки и тестирования программного обеспечения.

Выбор компании из ИТ-отрасли не случаен. Во-первых, ИТ-отрасль является передовой с точки зрения развития и внедрения системы управления талантами в организациях. Соответственно, технологические компании одни из первых внедряют различные практики управления талантами, есть возможность оценить результаты этих практик. Во-вторых, для рынка ИТ характерна высокая конкуренция за таланты как в рамках страны, так и на глобальном уровне[496]. Доля расходов на сотрудников в таких компаниях особенно велика по сравнению с другими отраслями, поэтому и вопрос эффективного управления человеческими ресурсами часто оказывается на повестке дня и для отрасли в целом, и для отдельных компаний[497]. В-третьих, немаловажным фактом является и то, что выбранная компания – российское подразделение международной корпорации, имеющей филиалы в более чем 100 странах мира. Внутри компании «X» как дочернего подразделения часто применяются механизмы управления, одобренные на глобальном уровне, но при этом происходит их адаптация под российские особенности.