3. Разложимость. Принцип разложимости подтверждает тот факт, что и управленцу, и эксперту удобнее работать с небольшим числом критериев. Если анализируемая ситуация должна оцениваться с помощью слишком большого числа критериев, а, по оценке некоторых авторов, рациональное число критериев при одном акте оценивания не должно превышать семи, то целесообразно разбить их на более мелкие группы (разложить) для удобства работы с ними.

4. Неизбыточностъ. Критерии должны быть неизбыточными, чтобы избежать дублирования при сравнительной оценке возможных альтернативных вариантов решений. Бывает, что избыточность возникает в результате одновременного рассмотрения как критериев, характеризующих степень достижения поставленных целей, так и средств их достижения; либо как следствие одновременного рассмотрения критериев, характеризующих достижение взаимосвязанных целей различных иерархических уровней.

5. Минимальная размерность. Это требование также направлено на то, чтобы процедура многокритериального выбора не была слишком громоздкой. В набор критериев для оценки анализируемой ситуации целесообразно включать лишь те критерии, без которых такая оценка невозможна.

Решение многих стратегических задач определения наиболее важных направлений деятельности организации, установление приоритетности финансирования проектов и работ, оценка перспективности проектов и т. д. невозможны без использования систем многокритериального экспертного оценивания.

Ниже (см. п. 5.3) приведено описание методов, используемых при многокритериальном выборе и формировании оценочной системы, позволяющей определять сравнительную предпочтительность альтернативных вариантов принимаемого управленческого решения.

Рекомендации

При многокритериальном выборе управленцу приходится сталкиваться с необходимостью согласования подчас противоположных целей. В качестве примера приведем один из методов поиска компромиссных решений, известный как анализ «стоимость – эффективность» и используемый при принятии не только стратегических, но и важных тактических решений.

Опыт показывает, что наиболее эффективные проекты нередко оказываются и наиболее дорогостоящими. Естественно, если бы среди рассматриваемых управленцем предложений оказался проект, ожидаемая эффективность которого превосходит ожидаемую эффективность других проектов, а стоимость его при этом меньше стоимости других проектов, то задача многокритериального выбора решалась бы просто. Такой проект и являлся бы наиболее предпочтительным.