Однако в реальной практике принятия управленческих решений это крайне редкий случай, поэтому, для того чтобы управленец мог выбрать наиболее предпочтительный альтернативный вариант, необходима дополнительная многокритериальная, а в рассматриваемом случае двухкритериальная оценка.

Отметим, что при использовании технологий анализа «стоимость – эффективность» не делается попытка найти одну общую меру, единственную количественную оценку, которая позволила бы сопоставить по предпочтительности (ранжировать) предложенные альтернативные варианты проектов.

Не менее часто в практике принятия решений используется так называемый метод «затраты – прибыль», при котором рассматриваются различные виды «прибыли». Под различными видами «прибыли» здесь понимаются различные критерии, характеризующие проект, причем не обязательно экономической природы. Одно из основных требований этого метода, заложенное в алгоритме принятия решения, – возможность суммировать различные виды «прибыли» с фиксированными числовыми коэффициентами, получая единую составную величину «прибыль», характеризующую проект.

Поскольку даже с экономической точки зрения проекты могут характеризоваться различными критериями, составную «прибыль» могут образовывать такие показатели, как потоки платежей, внутренняя норма окупаемости, срок окупаемости и т. д.

Наиболее трудным при использовании данного метода является надежное определение коэффициентов, отражающих степень вклада каждого из показателей в составную «прибыль».

После того как составляющие «прибыли» определены, получаем двухкритериальную задачу выбора. Этот прием позволяет сводить многокритериальную задачу при числе критериев больше двух к двухкритериальной, решение которой для управленца представляется менее трудоемким.

Одним из возможных способов практического решения задач многокритериального оценивания в методах «стоимость – эффективность» и «затраты – прибыль» является назначение желательных уровней получаемых «прибылей», достигаемых при условии, что необходимые при этом затраты не превосходят заданный уровень.

Наиболее предпочтительные проекты определяются с помощью варьирования желательных уровней получаемых «прибылей» при фиксированном объеме затрат. Здесь важно не только определить составную «прибыль», т. е. определить количественное значение, характеризующее сравнительную предпочтительность проекта, но и ранжировать проекты по предпочтительности на основании количественных оценок.

В методе «затраты – прибыль» для каждого проекта с номером к, рассчитав значение составной прибыли В_к и требуемых затрат С_к, можно рассчитать и величину отношения B_k /C_k, характеризующую ожидаемое значение составной «прибыли» на единицу затрат. Затем, упорядочив проекты по убыванию значения отношения B_k /C_k, получим ранжирование рассматриваемых проектов по степени предпочтительности. Наиболее предпочтительным является проект с наибольшей ожидаемой составной «прибылью», получаемой на единицу затрат.