Ожидаемый экономический эффект и стоимость реализации проектов

Оценивая сравнительную предпочтительность проектов по двум критериям, можно сделать вывод, что проекты № 2 и № 3 заведомо неконкурентоспособны. Действительно, эффективность проекта № 2 [18] ниже эффективности проекта № 5 [20], а стоимость его реализации [9] выше, чем стоимость реализации проекта № 5 [7].

Рис. 5.5. Сравнительные показатели эффективности и стоимости проектов

В связи с этим проект № 2 не может быть включен в кандидаты на наиболее предпочтительный проект. Его «перекрывает» проект № 5. Аналогичный вывод можно сделать о проекте № 3. Его «перекрывает» проект № 1.

Удалив из рассмотрения заведомо неконкурентоспособные проекты, получим проекты № 1, № 4, № 5, № 6, № 7, которые образуют так называемое множество Парето, т. е. такие, среди которых нет проектов, «перекрываемых» другими.

Для введения более сильной системы предпочтений для проектов в методе «стоимость – эффективность» прибегают к дополнительному содержательному анализу степени предпочтительности сравниваемых проектов.

При использовании метода «затраты – прибыль» можно воспользоваться аналогичными рассуждениями.

Возможны также более сложные процедуры принятия решений, связанные с оценкой сравнительной предпочтительности альтернативных вариантов проектов. Рассмотрим более детально одну из них, основанную на анализе ожидаемой полезности, или ценности, проектов. В соответствии с этой процедурой управленец либо эксперт формирует дерево решений, отражающее его структурное представление проблемы (см. гл. 4).

Дерево решений может иметь два типа вершин, соответствующих двум принципиально различным сценариям развития ситуации принятия решения. Первый тип вершин, обозначаемый квадратиком, соответствует выбору управленца. Второй тип вершин отражает ситуации, не находящиеся полностью под его контролем (рис. 5.6).

Рис. 5.6. Схематическое изображение дерева решений

В соответствии с данной процедурой осуществляются оценка вероятностей альтернативных вариантов развития ситуации, а также оценка полезности того или иного возможного варианта последствия, определяемого ветвью дерева решений, характеризующей принятые управленческие решения.