Привлечение консультанта по оргразвитию извне. Агенты изменений, назначенные из числа сотрудников организации, имеют собственные интересы в организации, не обладают большим опытом, часто необъективны, не имеют власти проводить организационные изменения.

Демонстрация поддержки высшего руководства с самого начала осуществления программы. Люди относятся к изменениям более серьезно, если за этими изменениями стоят руководители высшего звена.

Быстрые успехи программы. После того как первые изменения в рамках программы оргразвития принесли скорые плоды, сотрудники организации обретают уверенность в необходимости происходящего и начинают выражать поддержку. А первые неудачи, конечно, могут произвести обратный эффект.

Обучение принципам организационного развития сотрудников организации. Изменения трудны для большинства людей. Часто усилия, направленные на такие изменения, воспринимаются сотрудниками как политические игры. Если люди внятно представляют себе ход процесса оргразвития, они в большей степени будут доверять программе и в меньшей — ощущать, что ими манипулируют.

Признание сильных сторон сотрудников. Опорой плановых изменений часто оказываются сильные, талантливые сотрудники организации. Но они же могут подрывать авторитет агента изменений как эксперта и учителя. Периодическое признание их талантов и их ценности как специалистов для фирмы могут снизить остроту проблемы.

Обучение агентом изменений некоторых сотрудников организации. Наличие опытных сотрудников внутри организации, способных самостоятельно осуществлять изменения, особенно среди линейных менеджеров, способствует процессу изменений после того, как внешний эксперт завершает свою работу в организации.

Эффективное управление программой организационного развития. Плановое изменение должно быть именно плановым, чтобы быть эффективным. Сотрудники организации теряют веру в изменения, если процесс плохо координируется, плохо контролируется, хаотичен.

Измерение результатов. Агенты изменений лучше справляются с процессом, если имеют возможность вовремя получать все данные о достигнутых результатах.

Как выбрать агента изменений

Как только руководитель принимает решение о привлечении внешнего консультанта (агента изменений), он должен осуществить выбор конкретного человека. «Уверен ли я в том, что привлекаю хорошего специалиста? И где его взять?» — вот те вопросы, которые задает себе руководитель. При проведении собеседования с агентом изменений руководитель должен составить собственное представление о нем по следующим вопросам: могу ли я найти с ним общий язык, откровенны ли мы друг с другом, говорим ли друг другу то, что должны сказать? Очень важно, чтобы руководитель и агент изменений могли работать вместе. И определить это могут только они сами.

Понимает ли агент изменений внутреннюю жизнь компании? Если он наивен и ориентируется лишь на книжные знания, он, скорее всего, сам будет создавать проблемы, убеждая людей в том, что им следует делать, или распространяя информацию, которая может оказаться вредной. Представляет ли себе агент изменений, о чем он говорит, когда он описывает, как функционируют рабочие группы? Имеет ли агент изменений коммуникационные способности? Как он будет справляться с острыми моментами, возникающими в ходе дискуссий? Очень важный показатель — опыт агента изменений. Руководитель обычно желает знать, где агент изменений получил свое образование, однако лучшими специалистами становятся после приобретения опыта практической деятельности. Руководители обычно входят в контакт с теми менеджерами, которые уже пользовались услугами агента изменений, и просят дать рекомендации. Найти хорошего агента изменений могут помочь другие менеджеры и вообще любые коллеги, с которыми у руководителя налажены хорошие взаимоотношения.

Роль менеджеров: как не тормозить изменения

Самое большое сопротивление изменениям в организации оказывают люди, занимающие в компании ответственные должности, но предпочитающие уже сложившийся организационный дизайн. Существуют по крайней мере два способа преодолеть это сопротивление.

1. В самом начале процесса обсудите с другими менеджерами компании, какие типы организационного дизайна могут быть применимы для осуществления выбранной стратегии компании. Такое обсуждение дает возможность менеджерам расширить свой кругозор и начать процесс обдумывания тех альтернатив построения компании, что могут привести к большей эффективности ее деятельности.

2. Смените или переместите тех руководителей, которые не желают принимать новый дизайн. Это не означает, что не могут быть использованы промежуточные решения, предполагающие некоторые компромиссные варианты. Но в любом случае следует выбрать наименее разрушительный для фирмы подход.

Один из ключевых факторов окружающей среды, которые должны быть приняты во внимание при организационных изменениях, — это рынки, обслуживаемые фирмой. Постоянный мониторинг клиентов, конечных пользователей помогает менеджерам понять необходимость проведения изменений в организационном дизайне.

Кстати, малые компании осуществляют изменения в организационном дизайне (особенно в структуре) гораздо чаще, чем крупные. Например, малые, но быстрорастущие фирмы переходят от функциональной структуры к дивизионной, чтобы облегчить управление несколькими продуктовыми линиями. Затем они переходят обратно к функциональной структуре для создания возможностей большего контроля и достижения большей прибыльности.

Что нужно помнить менеджерам, которых приглашают помочь принять решение о дизайне организации или ее части

Обычно менеджеры выбирают те организационные структуры, с которыми они знакомы. Так, менеджер по продажам, работающий в территориальной организации и продающий наряду со своими коллегами весь спектр товаров, очевидно, предпочтет именно такую структуру, а не дивизионную, где каждый обслуживает лишь одну продуктовую линию. Поэтому следует тщательно взвешивать все обоснования организационных изменений.

Понятие власти в организации часто имеет негативный оттенок. Тем не менее менеджеры всегда учитывают то, какие источники власти в организации создают альтернативные организационные дизайны. Не следует негативно воспринимать власть в организации как таковую.

Если вас пригласили помочь реорганизовать компанию, будьте готовы к тому, чтобы рассматривать несколько организационных структур одновременно — многие компании используют разные структуры для разных областей деятельности.

Рассмотрите возможность использования временных структур, таких как проектные группы и команды выхода из кризиса, чтобы работать в условиях изменяющихся технологий, рынков и окружения. Члены команд могут входить в команды и покидать их по несколько раз в год.

Если изменения в фирме нужны быстро, рассмотрите возможность введения в организационный дизайн людей извне. Например, приглашение крупнейших покупателей в команды развития продукта или поставщиков в команды развития технологии и качества часто оказывается очень полезным.

Хотя менеджеры очень серьезно изучают необходимость привлечения внешнего консультанта для решения внутренних проблем, они должны быть готовы к тому, чтобы самим заниматься организационным развитием в своей ежедневной работе. Вот правила, которые помогут менеджерам создать вокруг себя окружение, быстро реагирующее на изменение условий существования компании.

1. Создайте такую атмосферу, при которой члены рабочей группы могут поднимать проблемы и обсуждать их друг с другом на собраниях группы. Хороший способ добиться этого — обсуждение проблемы с глазу на глаз с ключевыми сотрудниками в группе до начала собрания. Это облегчит обсуждение проблемы в рабочей группе и вызовет больше доверия.

2. Задавайте вопросы и поднимайте проблемы, не обращаясь к кому-либо в отдельности. Чаще отвечают на вопрос: «Каковы основные проявления этой проблемы?», чем на вопрос: «Как эта проблема касается лично вас?»

3. Поощряйте подчиненных к тому, чтобы они регулярно обращались к вам неофициальным путем. Например, обедайте с ними поочередно. Стимулируйте обсуждение проблем.

4. Используйте групповые собрания, чтобы найти подтверждение вашей точки зрения. Если сотрудники соглашаются с вашим мнением, они начнут разделять ваши заботы и примут проблему как свою.

5. Нужно быть уверенным в том, что сотрудники действительно соглашаются с вашим мнением. Один из способов удостовериться в этом — спросить их, как эта проблема касается их самих.

6. Вовлекайте в обсуждение робких и скромных коллег. Это даст им чувство вовлечения в работу и причастности к решению проблемы и может привести к принятию более взвешенного решения.