Участие сотрудников: от автократии до самоопределения

Существуют различные формы участия сотрудников в процессе изменений в зависимости от природы и сложности самих изменений, опыта и мотивации группы, взаимоотношений между руководителями и работниками.

Отсутствие участия. Нет участия и нет вовлечения в процесс изменений. Коллектив выражает удивление, если босс задает им вопрос, требующий принятия решения. Работникам платят за то, что они работают, а не думают. Менеджеры спускают свои решения сверху вниз. В этом есть свои плюсы, но я такую позицию не очень поддерживаю. Старайтесь вовлекать ваш персонал в ту или иную форму участия. Такой формой может быть тренинг. Подобные тренинги, посвященные оргпроектированию и оргдизайну, управлению финансами, обслуживанию клиентов, мы проводим в компаниях, которым оказываем услуги по управленческому консалтингу. Сначала небольшая лекция, чтобы люди поняли, в чем суть организационного развития. Потом, например, составление должностных инструкций для самих себя. На этих тренингах, кстати, коллектив присутствует не в полном составе, это дело добровольное, обычно бывает около 70% сотрудников. Но при этом все знают, что есть выбор: либо участвовать в составлении должностных инструкций, либо потом исполнять те инструкции, что составит для них руководство. Это повышает степень участия и снижает накал страстей в дальнейшем.

Убедительная автократия. Существует некоторое осознание того факта, что необходимо привлечь на свою сторону сотрудников, если «хватит времени и денег».

Консультации. Менеджеры задают своим сотрудникам множество вопросов и стараются услышать как можно больше идей. Однако разработка программы изменений полностью осуществляется менеджерами.

Реактивный контроль. Менеджеры вовлекают своих сотрудников в анализ, сравнение и оценку альтернативных систем организации деятельности.

Заключение сделки. Предполагает более структурированное формальное вовлечение сотрудников в процесс изменений.

Предупреждающий контроль. В организации проводится политика сканирования окружающей среды, чтобы подготовиться к будущим изменениям. Группы сотрудников предоставляют руководству сведения, которые могут быть полезны для определения дальнейших путей развития организации.

Совместная разработка программы изменений. Хотя решения обычно принимаются наверху, существует относительно постоянный обмен идеями между теми, кто облечен ответственностью за руководство системой, и теми, кто работает в ней.

Поддерживающее сотрудничество. Усилия более формализованы, определены центры принятия решений (например, группа советников).

Постоянные рабочие группы. Работники и менеджеры регулярно встречаются (обычно в рабочие часы) и стараются решить все виды проблем, которые возникают в любой сфере их деятельности.

Полное самоопределение. Совместный совет работников и менеджеров или несколько совместных групп несут общую ответственность за принятие решений (разработку бюджетов, принятие решений о новых продуктах, разработку политики управления персоналом).

Выбор за вами. Все зависит от конкретной ситуации, от специфики деятельности. Но я выступаю за то, чтобы персонал вовлекался в систему формирования изменений, — это приведет к тому, что будет меньше сопротивления.

Три фазы организационных изменений

В процессе осуществления изменений выделяют три фазы: фазу размораживания, непосредственно саму фазу изменений, фазу замораживания.

Фаза размораживания начинается с того, что отдельный сотрудник или группа сотрудников осознают необходимость изменения существующего порядка работы. Обычно накапливающиеся проблемы сигнализируют о необходимости изменений, и проблемы начинают обсуждаться в контексте этой необходимости. Например, вы сделали диагностику в системе управления предприятием «АСТРА» и описали ситуацию «как есть». Получив рекомендации, вы видите, какие проблемы накопились в действующей системе управления вашей компании. Важный элемент фазы размораживания — создание таких условий, при которых менеджер и сотрудники организации признают необходимость изменений, поскольку испытывают определенный дискомфорт от осуществления работы старыми способами. Менеджеры высшего звена управления определяют основное направление изменений и информируют об этом сотрудников на всех уровнях организации, привлекая их к обсуждению проблем и способов их разрешения. Как я уже говорил, собираете коллектив, делаем грустное лицо и говорим: «Ребята, у нас кризис, нужно что-то с этим делать». И начинаете постепенно всех вовлекать, например, в выработку новой стратегии или в определение новой бизнес-цели, или получение новых инструментов для достижения существующей цели. На этой фазе обычно ведутся активные дискуссии о том, какие именно изменения помогут решить проблемы. Таким образом, фаза предполагает «размораживание» статус-кво организации, признается необходимость изменений и предлагаются альтернативные решения. На этом этапе вам нужно заручиться согласием коллектива, что кризис есть и надо что-то менять. И каждый сотрудник должен определить свою степень вовлеченности.

Фаза изменений начинается после четкого определения цели, методов и сроков осуществления изменений. В течение этой фазы проводятся изменения как в организационных процессах, так и в поведении людей. Наибольшее значение для успеха осуществления фазы изменений имеет применение разнообразных методов преодоления сопротивления изменениям. Фаза изменений, или движение в сторону изменения, — это центральная стадия модели, в ходе которой как руководители, так и работники начинают строить новые взаимоотношения, практиковать новые методы работы. Этот процесс изменений включает в себя два основных элемента.

Первый — оценка предполагаемых изменений. Сотрудники анализируют и корректируют изменения, которые им предлагают руководители или внешние консультанты, исходя из ожидаемых результатов программы организационных преобразований.

Второй — персонификация изменений. Сотрудники превращают общую цель и принципы изменений в конкретные правила и технологии. Этот процесс может быть довольно трудным, обычно требующим больших усилий занятых в нем сотрудников и большого терпения, творчества и воображения со стороны руководителей и консультантов. Процесс предполагает воздействие внешних стимулов осуществления изменений на внутренние (специфические и персональные) мотивы каждого конкретного сотрудника.

Фаза замораживания. На третьей фазе процесса осуществляется интеграция произведенных изменений в текущую деятельность организации. Новые методы работы, новые взаимоотношения между сотрудниками должны стать неотъемлемой частью организационного дизайна. Замораживание наступает, когда сотрудник подтверждает наличие изменений практической реализацией. Этот процесс требует постоянной поддержки со стороны менеджеров и обычно сопровождается повышением самооценки сотрудников в результате возникновения чувства удовлетворения в ходе выполнения задачи. В начале фазы замораживания менеджерам рекомендуется постоянно стимулировать достижение результатов (с помощью наград, похвалы и т. д.) для ускорения процесса преобразований.

Сопротивление изменениям: причины и способы преодоления

Несомненно, как только вы начнете изменения, вы столкнетесь с сопротивлением. Преодоление сопротивления со стороны тех сотрудников, которых они касаются, — общепризнанный фактор успешного проведения изменений. Прежде всего выявляйте лидеров неформальных организаций, тех, кто может эти процессы сопротивления провоцировать и катализировать. И конечно, наблюдайте за теми, на кого ваши изменения оказывают непосредственное влияние — с ними тоже нужно отдельно работать.

Каковы причины сопротивления? Первая и самая весомая — это неопределенность. Как только приходит эра изменений, сразу же, так или иначе, «вода становится мутной». Предпринимателям в этой воде плавать легче, ваша управленческая квалификация и уровень эмоционального интеллекта может быть иным, чем у сотрудников. На то вы и руководитель. Не судите людей по себе, постарайтесь понять, что им в этой ситуации тяжело. Остальные причины: недостаток понимания и доверия, собственные интересы сотрудников, нерасположение к изменениям, нелюбовь к сюрпризам (к такому склонны консерваторы), страх провала, нарушенные методы работы, привычки и взаимоотношения. А также различные мнения о результатах.

Сопротивление фактически неизбежно, вы гарантированно с чем-нибудь столкнетесь. Если сотрудники не сопротивляются, то, скорее всего, это набор роботов, а не человеческий коллектив.

Разберем причины сопротивления подробнее.

Неопределенность. Работники часто противятся изменениям, поскольку они не представляют себе, как изменится их жизнь. Они могут волноваться из-за возможности потерять работу, из-за неспособности адаптироваться к новым правилам или просто нервничать. Сотрудники в малых компаниях часто сопротивляются компьютеризации, поскольку не представляют, как изменятся их обязанности, и боятся, что их функции могут в будущем осуществляться компьютерными программами. Большую роль здесь может сыграть страх перед неизвестностью. Обычно люди не любят жить в неизвестности и могут предпочесть несовершенное сегодня неизвестному будущему. Объясняйте, показывайте, рисуйте картину будущего подробно.