Лучше, конечно, работать с планируемыми изменениями — это систематические, целенаправленно осуществляемые изменения, касающиеся либо части организации, либо организации в целом. Планируемые изменения могут носить инкрементальный характер, а могут производиться более радикальным образом. Например, в рамках реинжиниринга бизнес-процессов. Конечно, никакое планирование изменений не сможет полностью исключить необходимость незапланированных действий. Однако планирование изменений помогает организации подготовиться к тем изменениям, которые можно предвидеть, и минимизирует число ситуаций, в которых необходимо производить необдуманные (а необдуманные изменения чаще всего дороже стоят) изменения. Более того, планирование изменений дает возможность организации быть проактивной и «создавать будущее». То есть не только изменяться под действием внешних факторов, перестраивая ключевые организационные процессы раньше своих конкурентов, но и воздействовать на свое окружение, создавая новые продукты и услуги, влияя на вкусы и требования потребителя.

Планируемые изменения обычно сфокусированы на изменении процессов, технологии и людей в организации. Для любых планируемых изменений общим является выявление проблем или новых возможностей для бизнеса, принятие решений о том, какие именно требуются изменения, и проведение самих этих изменений. Хотя концепция реинжиниринга появилась гораздо позже концепции организационного развития, при проведении радикальных изменений в компаниях учитываются и используются многие методы, которые были разработаны в рамках оргразвития и опробованы на практике многими организациями.

Планируемые изменения: структура, технологии, люди

Каковы же основные направления планируемых изменений? Прежде всего это, конечно, структурные изменения. Затем технологические изменения. И — изменения персонала. Это и есть три основных направления.

Структурные изменения включают в себя изменения организационного дизайна, рабочих процессов, степени децентрализации, каналов коммуникации, распределения полномочий внутри организации. Берем «звезду Гэлбрейта», смотрим на ее блоки, учитываем необходимость как централизации, так и децентрализации (не забывайте про «принцип гармошки»), смотрим через оргструктуру на коммуникативные каналы, каналы движения работ, оцениваем насыщенность полномочий тех или иных единиц. И применяем.

Технология — это инструменты, оборудование, процессы, действия, материалы и знания. Технологические изменения — это любые изменения какого-либо компонента технологии. Здесь помогут бизнес-процессы. Накопилось определенное количество «бутылочных горлышек» — планируйте изменения и вводите их. Зачастую вся эта суета («Мы опять меняемся!») нервирует коллектив. Нельзя менять регламенты каждую неделю, сотрудников надо предупреждать. Конечно, бывают срочные проблемы, которые влияют на процесс, но лучше — планировать. Информировать людей о том, что с такого-то числа, например, действует такая-то система стимулирования. Такие-то изменения в бизнес-процессах. Это будет более эффективно и более результативно.

Необходимость изменения технологии часто обнаруживается на низших уровнях организации. В этом случае происходит движение предложений снизу вверх на высшие уровни управления. А вот структурные изменения обычно имеют обратное направление движения — сверху вниз. Вне зависимости от направления движения технологические и структурные изменения обычно происходят одновременно. Например, изменения в технологическом процессе чаще всего сопровождаются изменениями в отчетности или изменениями в группировке рабочих единиц, то есть структурными изменениями.

Изменения персонала — это изменения поведения, отношения к делу, умения, ожиданий сотрудников, работающих в организации. Эти изменения могут проводиться различными методами. Для воспитания в персонале нового отношения к делу, поведения и ожиданий могут быть использованы тренинговые программы. В ряде случаев основным способом проведения в жизнь изменений может быть наем на работу новых сотрудников. Изменения могут осуществляться и комплексным путем в ходе осуществления политики организационного развития, которая часто приводит к широкомасштабным перемещениям людей внутри организации, изменению их методов работы и может носить длительный либо постоянный характер.

Некоторые программы организационного развития включают в себя все три компонента: изменение структуры, изменение технологии и изменение персонала. И к этому тоже нужно быть готовым.

Планирование изменений позволяет найти ответы на следующие вопросы:

• Какие изменения происходят в окружении? Каковы будут их последствия для организации?

• Какие изменения мы должны предвидеть, чтобы достичь нашей бизнес-цели, улучшить нашу деятельность, увеличить долю на рынке?

• Какие нежелательные изменения произойдут в нашей организации, если мы не предпримем вовремя шаги для их предотвращения?

• Какого рода изменениями мы можем управлять?

• С каким масштабом изменений мы можем справиться?

• Какого рода изменения найдут поддержку у наших сотрудников?

• Как мы должны помочь им справиться с изменениями?

• Должны ли изменения проводиться по этапам?

• Как будут взаимосвязаны различные изменения, которые мы намерены проводить? Как их нужно координировать?

• Где и как должен быть инициирован процесс изменений?

• Как мы будем управлять изменениями? Нужен ли нам консультант? Какова будет его роль?

• Каким будет наш горизонт времени и график осуществления изменений?

На все эти вопросы я рекомендую ответить перед тем, как заниматься управлением изменениями в организации.

Теперь — об основных правилах проведения организационных изменений.

1. Перед тем как решить проводить организационные изменения, следует изучить и оценить, где мы находимся в настоящий момент. Без полной оценки действующей системы управления и методов работы невозможно понять, что делается хорошо и что может быть улучшено или изменено.

2. Хотя многие организационные проблемы могут быть решены только при проведении крупномасштабных изменений, необходимо разработать такую программу изменений, которая бы предусматривала возможность достижения успеха при осуществлении более скромных и четко сфокусированных изменений. Эти небольшие изменения должны происходить в тщательно определенной последовательности.

3. При проведении организационных изменений необходимо принимать во внимание особенности корпоративной культуры компании. Изменение культуры организации требует неизмеримо больших усилий, нежели улучшение методов работы при сохранении набора существующих культурных ценностей.

Тут возникает еще один важный вопрос, на который нужно ответить, прежде чем начинать работать. Звучит он так: изменения насаждаются сверху или изменения проводятся при активном участии сотрудников?

В практике ведения бизнеса часто программа организационных изменений разрабатывается высшим руководством (или рабочими группами при участии высшего руководства), а затем становится обязательной для исполнения нижестоящими менеджерами. В этом случае считается, что организационные изменения насаждаются сверху. Второй вариант — снизу.

Разберем подробнее. Изменения, насаждаемые с позиций власти, зачастую могут привести к возникновению чувства неудовлетворенности и, как следствие, к сопротивлению со стороны тех сотрудников, которых затронули эти изменения. Если в подготовке изменений не участвуют работники, которых они коснутся, есть большая вероятность того, что при ослаблении давления со стороны руководства или в отсутствие соответствующих санкций и наказаний результаты изменений окажутся неудовлетворительными.

В то же время нельзя утверждать, что любое насаждаемое изменение неэффективно. Есть ситуации, когда невозможны дискуссии и отсрочка принятия решения может иметь пагубные для организации последствия. В этих случаях принимаются процедурные и административные меры, которые могут повлиять на работу многих членов коллектива, однако не требуют обсуждения со стороны сотрудников.

Прежде чем осуществлять организационные изменения, необходимо определить, насколько следует вовлекать сотрудников в процесс обсуждения необходимости этих изменений. Считается, что насаждаемые изменения нужно проводить в том случае, если не существует альтернативы, например невозможно получить поддержку со стороны персонала. Однако всегда желательно объяснить сотрудникам необходимость и причины этих изменений. В настоящее время в ряде компаний развивается тенденция к проведению изменений при активном участии тех сотрудников, которых они касаются. В определенных случаях такой подход к изменениям может быть более медленным и более дорогостоящим, чем при насаждаемых изменениях, однако считается, что он более надежен. Он помогает предотвратить сопротивление и создает приверженность изменениям. Кроме того, изменения, основанные на участии сотрудников и использовании их опыта, позволяют учесть многие нюансы, которые при планировании изменений высшим руководством могут быть упущены.