Недостаток понимания и доверия. Некоторые работники противятся изменениям, поскольку не понимают их необходимости. Кроме того, они могут не доверять инициаторам изменений, опасаясь, что ими «манипулируют» или что действительные причины изменений не объявляются. Если сотрудники плохо информированы и им не объяснена цель изменений, они будут относиться к существующей ситуации как к неудовлетворительной, и усилия по изменениям не принесут ожидаемых результатов. Часто сотрудники подозрительно относятся к изменениям, предлагаемым менеджерами, которым они не доверяют и которых не уважают. Это справедливо и для ситуации, когда изменения предлагаются внешним консультантом, компетентность и мотивы которого неизвестны и непонятны.

Собственные интересы. И менеджеры, и работники могут противостоять изменениям, если полагают, что у них отнимут что-либо, представляющее для них ценность. Изменения в структуре, технологии или процессах часто могут привести к тому, что отдельные сотрудники или менеджеры лишатся финансовых благ, власти или престижа.

Нерасположение к изменениям. В целом персонал не любит, когда к нему относятся как к пассивному объекту. Он отвергает изменения, которые осуществляются в приказном порядке и о которых он не может высказать собственного мнения.

Нелюбовь к сюрпризам. Сотрудники не хотят, чтобы их держали в неведении относительно любого предстоящего изменения. Организационные изменения часто отвергаются, если они становятся сюрпризом для многих сотрудников.

Страх провала. Многие сотрудники испытывают беспокойство относительно своей способности приспособиться к изменениям, улучшить свою деятельность в новой рабочей ситуации. Некоторые из них могут чувствовать себя беззащитными и подвергать сомнению свои способности к особым усилиям для изучения новых навыков и перехода на новые методы работы.

Нарушенные методы работы, привычки и взаимоотношения. В ходе проведения организационных изменений хорошо действующие и многократно проверенные методы работы и привычки могут стать устаревшими, привычные взаимоотношения могут нарушиться или полностью разрушиться. Это может привести к серьезному разочарованию сотрудников в программе организационных преобразований в целом.

Ну и различные мнения о результатах. Суждения отдельных лиц часто являются основой оценки необходимости изменений. Менеджеры, вовлеченные в процесс изменений, часто имеют различные суждения об ожидаемых результатах. Эти различия могут оказаться существенным источником сопротивления изменениям.

Общий вывод: разговаривайте с сотрудниками. Как минимум проинформируйте их о том, что изменения будут, определите сроки и этапы этих изменений, определите круг лиц, которых эти изменения коснутся, и соберите обратную связь. Даже если в результате вы ничего полезного не извлечете, не поменяете свою позицию, не поменяете свой план действий (а скорей всего, так и будет), — в любом случае дайте людям отрефлексировать, снять напряжение, снять тревожность. Ну и, возможно, вы услышите полезные мнения и найдете людей, с которыми сможете эти изменения проводить.

Перечислю основные методы преодоления сопротивления изменениям.

Обучение и тренинги. Это то, что мы делаем, когда осуществляем изменения в своих или сторонних компаниях, — показываем сотрудникам, что будет происходить: работа с LTV, работа с финансами, организационное проектирование и оргдизайн. Наши работники готовы, что мы будем действовать в этих плоскостях: маркетинге и продажах, управлении финансами и реорганизации бизнес-процессов. То есть если изменение предвидится заранее, сопротивление ему может быть снижено путем подготовки коллектива к нему через обучающие и тренинговые программы.

Участие. Вовлекайте персонал в процессы. Пусть он сам пишет должностные инструкции, формулирует методы работы по повышению LTV, считает себестоимость и участвует в формировании бюджета финансово-хозяйственной деятельности. Это очень важно, и даже если вам кажется, что сотрудник не склонен или не должен принимать в этом участие, вовлекайте его. Исследования показывают, что сопротивление может быть уменьшено, если сотрудники вовлечены в процесс разработки и планирования самого изменения. Сотрудники, которые участвуют в планировании изменения, лучше понимают его необходимость, чувствуют себя его частью с самого начала и лучше понимают, как изменится их жизнь в будущем.

Коммуникации и заключение соглашений. В этой книге уже не раз шла речь о том, что с персоналом необходимо общаться, разговаривать, объяснять, визуализировать будущее (конкретное будущее конкретного сотрудника конкретной компании). И конечно, не забывать договоренности и соглашения («Мы договорились к такому-то числу сделать то-то, ударили по рукам и действуем»). Иными словами, в ходе осуществления организационных изменений менеджерам всех уровней управления следует обсуждать различные аспекты изменений с теми, кто вовлечен в этот процесс. Если известно, что данные работники, подразделения или рабочие группы будут сопротивляться изменениям, может оказаться результативным заключение с ними формальных соглашений. Часто такие соглашения предполагают предоставление сопротивляющимся некоторых гарантий со стороны администрации, например сохранение за ними рабочих мест в течение некоторого времени.

Принуждение. Без принуждения в тех или иных формах не обойтись. Чаще всего сотрудник не знает, что изменение может принести ему пользу. Сколько ни убеждай, часть коллектива будет думать, что все это ерунда. Их нужно вовлечь в общий процесс или даже заставить выполнить некоторые действия. Иногда менеджеры используют свою формальную власть, чтобы подавить сопротивление. Изменение штатного расписания и увольнения — вот некоторые примеры принуждения. Принуждение чаще всего требуется в кризисных ситуациях, когда другие меры не действуют. Это крайняя мера, поскольку принуждение увеличивает риск того, что будущие изменения будут происходить еще более тяжело. Не перегните палку.

Поддержка высшего руководства. Собственники, совладельцы, директор, топ-менеджмент — все принимают участие в процессе формирования методов преодоления сопротивлениям изменениям. Все в этом задействованы. Если директор не может принять участие в тренинге, то, скорее всего, мы этот тренинг будем переносить. Большинство сотрудников признаёт власть высшего руководства в компании и чувствует свою обязанность следовать решениям высших руководителей. Поэтому, если руководители демонстрируют свою поддержку изменениям, сопротивление этим изменениям уменьшается.

Когда нужно применять те или иные методы

Обучение и тренинг — когда изменения связаны с тем, как именно выполняется работа, или с техническими изменениями; когда требуется получение точной информации о том, что представляет собой изменение; когда есть время до момента осуществления изменения. Например, вы запланировали изменение стандартов с 1 сентября. Соответственно, первый и второй квартал мы к этому активно готовимся, готовим не только инструментарий, но и персонал, чтобы осенью, когда выйдет приказ, для них это не стало неожиданностью.

Участие — когда не выбран наилучший вид дизайна; когда сотрудники, которых коснутся изменения, могут выдвинуть интересные идеи; когда существует возможность сопротивления со стороны тех, кого коснутся изменения.

Коммуникации и соглашения — когда какая-либо группа сотрудников имеет возможность повлиять на ход осуществления изменений; когда эта группа явно потеряет свои позиции в результате изменений. Напоминаю про неформальных лидеров и неформальные организации — с ними на этом этапе обязательно нужно встречаться и говорить: «Дружище, у нас будут вот такие изменения, если ты начнешь раскачивать лодку, то к тебе будут приняты определенные превентивные меры. Ты классный специалист, мы тебя ценим, любим и уважаем, но если ты будешь этому сопротивляться, мы тебя просто уберем из этого процесса».

Принуждение — когда менеджеры, проводящие изменения, обладают несомненной властью; когда необходимо провести изменения как можно быстрее; когда другие возможности исчерпаны или процесс изменений затянулся. «Хотел с вами по-хорошему, но получается так, как получается, буду применять свой авторитет и формальную власть, приказом назначаю ответственных и сроки, поехали!» Смысл этого в том, что руководитель сделал все что мог, но теперь нужно действовать быстро, иначе — ж…

Поддержка высшего руководства — когда запланированные изменения затрагивают несколько различных подразделений в компании либо в сфере рабочих процессов, либо в сфере распределения ресурсов, либо в обеих сферах; когда противоречия интересов отдельных подразделений могут блокировать процесс.

Процесс организационного развития: шесть шагов от проблемы до оценки