Теперь разберем процесс осуществления изменений. Он происходит в рамках процесса организационного развития.

Любого менеджера, сотрудника или консультанта, имеющего опыт в организационном развитии и способного разработать необходимые подходы, называют агентом изменений. Роль агентов изменений состоит в том, чтобы определить необходимость изменений и провести изменения таким образом, чтобы повысилась общая эффективность работы организации.

Процесс организационного развития можно рассматривать как последовательное осуществление шести основных шагов: признание необходимости изменений, диагностика ситуации, определение проблемы и признание ее существования, выработка «своего» решения, планирование и внедрение изменений, оценка этих изменений.

Шаг 1. Признание необходимости изменений. Это основная движущая сила изменений. Особенно важно, чтобы необходимость изменений признавалась менеджерами, ответственными за рабочие группы, подразделения или организационные единицы. Поэтому прежде всего поработайте с вашими топ-менеджерами.

Шаг 2. Диагностика ситуации. Как происходит диагностика проблемных ситуаций? Обычно используются четыре подхода. Первый — опросы и интервью с сотрудниками. Преимущество опросов и интервью состоит в том, что их проведение позволяет вступить в прямой контакт с работниками, вовлеченными в ситуацию. Недостаток интервью в том, что сотрудники часто не испытывают желания раскрывать свои проблемы лицом к лицу с официальными представителями администрации. Второй — письменные вопросники. Они позволяют отвечающим сохранять анонимность. Все опрашиваемые отвечают на вопросы в одном формате, что дает возможность сравнить и проанализировать их ответы. Третий подход — простые наблюдения, во многих случаях они дают хорошие результаты при диагностике. И четвертый подход — анализ отчетов, докладных записок и прочих доступных материалов.

Шаг 3. Определение проблемы и признание ее существования. Как только агенты изменений выявляют существование проблемы, они должны сделать так, чтобы все ключевые персоналии, подверженные влиянию проблемы, признали ее наличие, приняли ее как проблему и начали ее обсуждать. В этом деятельность агентов изменений несколько отличается от задач консультантов по управлению. Консультанты в большинстве случаев анализируют ситуацию собственными силами на основе собранной информации, предоставляют и презентуют клиенту отчет. Но большинство проблем, вызывающих изменения в организации, связаны с тем, что на пути эффективной координации деятельности сотрудников и подразделений возникают препятствия. Причина появления многих из этих препятствий в том, что сотрудники не испытывают большого доверия друг к другу и преследуют собственные интересы. В этом случае существует большая вероятность того, что они проигнорируют отчет консультанта, каким бы верным и точным он ни был. Задача агента изменений — сделать так, чтобы персонал воспринимал проблему как свою, а не только читал отчет о ней. И для этого обычно требуется много времени. Рациональное звено этого шага очевидно. Если персонал отказывается верить в существование проблемы, он не будет видеть никакого смысла в ее решении. Концепция «присвоения» проблемы в процессе организационного развития означает, что вовлеченные в процесс изменений работники осознают, что они сами часть проблемы, что они разделяют ответственность за ее последствия и должны участвовать в разработке и внедрении изменений, необходимых для ее решения.

Шаг 4. Выработка «своего» решения. Работники должны не только считать проблему своей — они должны считать своим и ее решение. Часто отдельные сотрудники и подразделения признают существование проблемы, но не соглашаются с ее решением. В результате могут возникнуть две ситуации. Первая: персонал, вовлеченный в процесс разрешения проблемы, считает друг друга профессионалами, уважает друг друга, и тогда те, кто даже не согласен с предложенным решением, могут поддержать общее мнение. Вторая: возникает молчаливый протест против изменений. Те, кто не согласен с решением, могут даже втайне желать, чтобы предпринимаемые действия оказались неудачными. Эти люди не воспринимают решение как собственное.

Список контрольных вопросов для оценки предлагаемого решения проблемы приводится в приложении, которое вы можете найти по QR-коду в начале книги.

Шаг 5. Планирование и внедрение изменений. Как только решение выбрано и всеми ощущается как «свое», оно должно быть внедрено. В течение какого времени должны осуществиться изменения? Кто является ответственным за каждую фазу изменений? Агенты изменений обычно вовлекают в процесс диагностики проблемы и выбора решения различных сотрудников из разных подразделений организации. На данной стадии эти члены коллектива оказываются ключевыми фигурами при претворении решений в жизнь. Обычно внедрение решений означает изменение нескольких сторон деятельности организации. Сотрудники, которые вовлечены в процесс изменений, вносят свои коррективы в первоначальную концепцию решения проблем.

Шаг 6. Оценка изменений. «Что нельзя измерить, то нельзя улучшить». Планируемые изменения обычно производятся в надежде на то, что они повысят эффективность и результативность работы организации. Любой процесс организационного развития должен содержать критерии оценки производимых изменений. «Принесли ли наши действия желаемые результаты?» Если ответ «нет», то необходимо скорректировать действия или поставить новый диагноз.

Кто такой агент изменений и зачем он нужен

Мы обсудили основные шаги процесса организационного развития, теперь подробнее о роли, которую играют агенты изменений.

Усилия по организационным изменениям требуют успешного старта. Недостаточно просто принять правильное решение о том, что изменять, и распределить ответственность за осуществление изменений. Нужно найти в организации людей, которые имеют критический и инновационный склад ума, которые любят экспериментировать, могут представить себе будущее, верят в то, что изменения возможны. И влияют на других, не просто говоря об изменениях, но показывая, что именно может быть достигнуто. Эти «новаторы», «первооткрыватели», «пионеры» или «АСТРА-навты» (как мы их называем у себя в компании) могут занимать посты менеджеров, но они также часто бывают инженерами, специалистами по маркетингу, координаторами проектов, опытными рабочими и мастерами. Тут можно провести аналогию с теми самыми неформальными лидерами — порой это просто рядовые сотрудники, не облеченные формальной властью, но они пользуются авторитетом в коллективе. И хорошо, если эти неформальные лидеры могут стать катализаторами изменений, которые инициируете вы.

Организации, которые намерены проводить изменения, должны поощрять инновации, эксперименты и предпринимательство. Управлять изменениями означает не только проявлять терпимость к отходу от рутины и традиций и признавать, что это нельзя сделать без некоторого риска, но и преднамеренно вовлекать новаторов в процесс изменений, предоставлять им шансы, наблюдать за их работой, делать из них пример того, что может достичь организация. Новаторы играют большую роль в разработке успешной стратегии организационных изменений. Они основные агенты изменений для организации. Часто именно в их подразделении и начинаются изменения, а сами они становятся менеджерами новых продуктовых линий и услуг, координаторами проектов изменений или тренерами и внутренними консультантами, которые помогают другим производить необходимые изменения.

Различные типы агентов изменений могут играть в организации разные роли. Агентами изменений могут быть сотрудники, интерес которых является и остается преимущественно техническим; сотрудники, которые могут предложить превосходные технические идеи, но не способны превратить их в возможности бизнеса; сотрудники, которые обладают предпринимательскими и лидерскими качествами и могут помочь менеджерам создать и провести изменения, требующие вовлечения многих сотрудников.

Стратегия организационных изменений может основываться целиком на внутренних способностях организации, то есть на способностях менеджеров и специалистов, которые могут играть роль агентов изменений. Альтернатива — привлечение агента изменений со стороны в качестве консультанта. Это важное управленческое решение, влияющее на весь ход осуществления процесса изменений. Консультант не только может привнести некоторую техническую компетентность и альтернативные взгляды, но и способен влиять своим присутствием и предпринимаемыми действиями на поведение тех, кто задействован в изменениях. Консультант может также влиять на поведение и принятие решений тех руководителей, которые его пригласили.

Основные факторы, которые нужно принять во внимание при привлечении консультанта к процессу организационных изменений: его репутация, под которой нужно понимать знания, опыт и саму личность (сотрудники должны прислушиваться к его мнению, они должны признавать в нем специалиста по проведению организационных изменений), а также стиль консультирования для помощи в изменениях (существуют разные стили консультирования, вопрос лишь в том, какой из них лучшим образом позволит достичь желаемых результатов).