Агент изменений должен обладать навыками межличностного общения (коммуникация — наше все), навыками решения проблем, навыками работы в группах и политическими навыками. Поговорим об этом подробнее.

Навыки межличностного общения. Способность устанавливать четкие коммуникации между сотрудниками в ситуациях, которые часто напряжены и эмоционально перегружены, — важнейшее качество агента изменений. Ситуация может обернуться таким образом, что специалисты будут четко отслеживать, что они говорят и как, поэтому агент изменений должен уметь распознавать и понимать невербальную информацию. Невербальная информация может содержаться в мимике, движениях, скорости реакции на поставленные вопросы и тому подобных вещах. Агенты изменений также должны уметь создать механизм обратной связи. Одних сотрудников нужно знакомить с мнениями других сотрудников, но при этом важно не допускать персонификации мнений. А чтобы работники могли анализировать различные мнения и совместно искать пути решения проблемы, должен быть выработан общий язык.

Навыки решения проблем. Организационное развитие — это процесс разрешения проблем. Таким образом, для агента изменений очень важно уметь эффективно разрешать все возникающие в ходе проведения изменений проблемы. Во-первых, он должен уметь классифицировать ту информацию, с которой имеет дело, и выбирать, что из этой информации релевантно для данной проблемы. Во-вторых, он должен придерживаться той цели, которая была поставлена программой проведения изменений с самого начала ее действия. Для многих сотрудников трудно в эмоциональной и динамично развивающейся обстановке сохранить цель своей деятельности и не подвергнуть эту цель корректировке. В-третьих, он должен уметь выразить даже не высказываемые вслух мнения и опасения членов рабочих групп таким образом, чтобы они были поняты другими. И наконец, практик организационного развития должен контролировать себя даже в самых неприятных ситуациях. Совершенно очевидно, что все эти навыки не приобретаются в одночасье, однако им можно научиться.

Навыки работы в группах. Сотрудники организаций в большинстве своем почти все рабочее время проводят в составе небольших групп, принимающих решения. Однако это не означает, что они умеют работать в таких группах. Часто члены группы просто говорят одно и то же в подтверждение своей позиции изо дня в день. Все так заняты доказательствами своей правоты, что ничего конструктивного не происходит. Агент изменений должен уметь руководить обсуждениями в малых группах, чтобы направлять усилия их членов в конструктивное русло. Ему также важно уметь противопоставлять мнения сотрудников в ходе дискуссии.

Политические навыки. Агент изменений не должен подвергать членов коллектива риску вследствие того, что они были с ним откровенны. Если работники видят, что он политически наивен, то не захотят рисковать и не будут предоставлять ему никаких ценных сведений. Агент изменений должен вызывать у них доверие, в этом случае они сами будут инициировать обсуждение проблем и того, как они их видят. Чтобы пользоваться доверием людей, агент изменений должен учиться тому, что говорить, что не говорить, а также как представлять и интерпретировать различные ситуации.

Инструменты оргразвития: от опросов до «решетки управления»

Существуют пять основных инструментов по запуску процедуры организационного развития: техника диагностики, метод номинальной группы, анализ силового поля, тренинг по развитию навыков командной работы, решетка организационного развития. Что собой представляет каждый из этих инструментов?

Техника диагностики. При диагностическом обследовании агенты изменений часто используют технику исследования или опроса. Опросы позволяют получить информацию об имеющих место проблемах, причем часто сотрудники отвечают на вопросы анонимно. Этот метод позволяет достаточно быстро получить информацию от больших групп людей. Опросы используются, чтобы уточнить, какие существуют проблемы и какие изменения могут быть произведены. Результаты опроса обычно суммируются и обсуждаются в рабочих группах.

Примерные вопросы для сбора информации для диагностики состояния организации и выработки стратегии и тактики организационных изменений вы можете найти, отсканировав QR-код в начале книги.

Метод номинальной группы. Это метод группового обсуждения проблем, который предполагает четкий контроль над коммуникациями членов группы со стороны агента изменений. Некоторые члены группы обычно не имеют большого желания высказываться при групповом обсуждении проблем. Поэтому агенты изменений часто просят членов группы до начала обсуждения в письменной форме высказать свое мнение. Обычно сотрудников просят перечислить те проблемы, которые мешают им работать. Затем эти анонимные высказывания сводятся воедино и в печатном виде вывешиваются на всеобщее обозрение. Затем, по прошествии некоторого времени, членов группы просят произвести ранжирование проблем и выделить из них самые важные. Лидер группы опять сводит воедино эту информацию, соблюдая принцип анонимности, и вывешивает ее для ознакомления. На этом этапе проблемы обычно уже определяются достаточно четко. Затем члены группы опять должны в письменном виде представить свои варианты решения проблем. Эта информация, также анонимная, снова вывешивается для обозрения. И лишь после этого лидер группы допускает совместное обсуждение проблем и путей их решения.

Анализ силового поля представляет собой технику графического изображения основных сил в конфликтной ситуации или в ситуации проведения плановых изменений. При возникновении любого конфликта в организации имеются силы, действующие в разных направлениях. При анализе расстановки сил первый шаг — определение основных сил, способствующих переходу в новую, наиболее желательную ситуацию (ведущие силы), и тех сил, которые противостоят этому (противостоящие силы). Второй шаг — оценка степени влияния и значения этих сил (для наглядности можно нарисовать себе диаграмму). Очевидно, что изменение положения возможно лишь тогда, когда ведущие силы превалируют над противостоящими силами. Таким образом, третий шаг — разработка специальных мероприятий, направленных на поддержку ведущих сил, на подавление сил сопротивления и (или) на превращение сил сопротивления в поддерживающие силы.

Описание техники анализа силового поля вы можете найти, отсканировав QR-код в начале книги.

Тренинг по развитию навыков командной работы нацелен на формирование доверия, открытости и согласованности действий членов рабочих групп или групп менеджеров. При развитии командной работы агент изменений поощряет членов команды обмениваться большим количеством информации, чем в обычном рабочем процессе. Тем самым он создает атмосферу большего доверия между членами команды. По мере роста доверия возрастает эффективность работы группы. Таким образом, основные цели командной работы — увеличение количества информации путем интенсификации обмена информацией между членами группы и формирование навыков принятия совместных решений.

Решетка управления. Этот метод включает в себя оценку стилей управления в компании на основе оценки отношения менеджеров к персоналу и к производственным процессам, а также использование специальных тренинговых программ для изменения стилей управления. Метод был разработан американскими теоретиками менеджмента Робертом Блейком и Джейн Моутон. В качестве первого шага проводится оценка стиля управления либо одного менеджера, либо группы менеджеров, чтобы точнее определить стиль руководства в компании. Метод основан на предположении о том, что большая забота о людях, сочетающаяся с большей заботой о производственных процессах, — это идеальный стиль руководства. После оценки стиля руководства агент изменений проводит тренинг менеджеров, в ходе которого менеджеры учатся самостоятельно оценивать свой стиль управления и разрабатывают меры для его улучшения.

Техника использования метода решетки управления вы можете найти, отсканировав QR-код в начале книги.

Условия успеха и ошибки организационного развития

По поводу успешности оргразвития как средства проведения запланированных изменений у исследователей нет единого мнения. Вероятная причина в том, что досконально оценить влияние программ организационного развития очень сложно. Долгие годы агенты изменений анализировали программы оргразвития, которые не были успешными, чтобы определить, почему они не принесли нужных результатов. Был сделан вывод, что причина неудач — либо отсутствие условий развития в самой организации, либо неверное применение программы. Так какие же условия нужны, чтобы программа была успешной?

Признание менеджерами, особенно высшим руководством, того, что в организации существуют проблемы, требующие проведения изменений. Там, где менеджеры не признают этого, они, скорее всего, не поддержат изменений. А без их поддержки организационное развитие обречено на неудачу.