Аналогичное стечение обстоятельств сегодня заставляет «Дженерал моторс» строить облегченные, меньшего размера автомобили. Хотя в 1969 и 1970 гг. руководство корпорации отвергло большинство наших проектов внедрения малогабаритных машин, сегодня оно оказалось вынужденным круто изменить свою позицию вследствие резкого увеличения издержек производства и ввода федеральным правительством жестких норм по удельному расходу горючего на милю пробега автомобиля. Попросту говоря, повышение издержек производства и правительственные меры продиктовали корпорации решение приступить к выпуску малолитражных автомобилей. Никакими иными мотивами при этом не руководствовались.

К сожалению, не все решения высшего руководства «Дженерал моторс», принимавшиеся за последние 20 лет господства финансового аппарата, были столь же рациональными. Чрезмерный упор на сокращение себестоимости заставлял руководство мыслить прежде всего, а иногда и только категориями организационного характера. Это породило глубоко ошибочный метод оценки результатов деятельности менеджеров. Одно время сборочный завод в Тэрритауне, штат Нью-Йорк, из года в год выпускал автомобили самого низкого качества и в этом отношении занимал последнее место среди 22 сборочных заводов «Дженерал моторс». В ряде случаев дело доходило до того, что дилеры отказывались принимать машины тэрритаунского завода. Между тем производственные издержки на этом заводе были также самыми низкими во всей корпорации. В результате директор тэрритаунского завода получал – по сравнению с директорами остальных сборочных заводов – наибольшие премии, несмотря на то что он выпускал самые худшие автомобили.

Создание в «Дженерал моторс» сборочного отделения, которому был передан выпуск почти всех легковых автомобилей корпорации в Северной Америке, преподносилось как мера, преследующая цель повышения эффективности производства машин и снижения его себестоимости. Однако возникновение «простоев», вызванных тем, что, принимая в свое ведение каждый завод, это отделение тут же становилось на путь «жестких» отношений с местной организацией профсоюза, стоило компании гораздо больше денег, чем она могла бы сэкономить на такой концентрации сборочных операций за целое десятилетие.

Проводившийся корпорацией безоговорочный курс на резкое сокращение издержек производства часто толкал отделения, изготовляющие детали и узлы, на выпуск недоброкачественной продукции. Одно время отделения легковых и грузовых автомобилей даже отказывались принимать некоторые такие детали, так как мы в конечном счете несли ответственность за автомобили, построенные на заводах нашего отделения (остальные строило сборочное отделение), и поэтому старались обеспечить их возможно более высокое качество. Между тем в сборочном отделении отсутствовал технический контроль при приемке, в результате чего оно принимало бракованные детали и монтировало их на автомобили, которые, к сожалению, выходили с конвейеров под марками основных автомобильных отделений. При посещении наших заводов, производящих детали и узлы, я много раз видел подготовленный к отправке груз с пометкой «не отправлять на родственные заводы» (отделения). Мы бы эти грузы не стали принимать. А сборочное отделение их принимало.