Одно из самых деморализующих заседаний состоялось на 14-м этаже, когда туда были вызваны все генеральные управляющие отделений Для встречи с нашим новым вице-президентом, ответственным за производство легковых и грузовых автомобилей, кузовов и за сборочные операции, Ричардом Л. Террелом, преемником Кайеса. У всех без исключения осталось такое неприятное впечатление от его предшественника, что мы с волнением ожидали этой встречи и надеялись, что с приходом преемника Кайеса наступят долгожданные перемены к лучшему. Мы очень мало знали о Терреле, так как вся его карьера до сих пор проходила в несвязанном с автомобилестроением производстве.

Заседанию предшествовал обычный обмен любезностями и рукопожатиями, а когда оно началось, мы ожидали широкого рассмотрения каждого вида наших операций, наших проблем, задач, а быть может, и изложения Террелом основных целей, какие, по его мнению, стоят перед всей автомобильной индустрией. Вместо этого Террел закатил речь «об обучении мастеров и бригадиров». Все мы были ошеломлены. Он поучал таких людей, как Джим Макдональд из «Понтиака» и Джордж Элджес из «Кадиллака», которые всю свою жизнь провели на производстве, как надо обучать мастеров и бригадиров. Он так узко представлял себе свои собственные обязанности на новом посту, что о деле мы так и не поговорили. Его речь привела нас в уныние. С заседания мы ушли совершенно подавленными.

Менеджеры, курировавшие группы отделений, и еще более высокие начальники все больше и больше привыкали считать свои должности столь узко ограниченными, что уже не в состоянии были компетентно направлять общий курс корпорации в его широком плане. Эти администраторы, зачастую оказавшиеся не на своем месте, неподготовленные для высокой должности или просто бесталанные, заполняли все свое время и заседания наших комитетов всякими мелочами. После одного особенно бесплодного заседания административного комитета, когда мы с Джоном Белтцем укладывали свои бумаги, он посмотрел на дальний конец стола, где сидели высшие управляющие, и сказал мне: «Ни одному из этих дядей я не доверил бы заведование заправочной станцией». Это было резкое, глубокое осуждение наших высших менеджеров одним из тогда еще молодых, настоящих светил административного персонала «Дженерал моторс».

Быть может, наибольшее чувство безысходности вызывало то обстоятельство, что в «Дженерал моторс» не существовало (и теперь не существует) никаких путей, способных привести к переменам. В большинстве случаев высший управляющий к тому моменту, когда он уже прошел через все ступени системы, является точной копией своего предшественника. Когда люди, занимающие определенные посты, не способны делать свое дело, нет оснований ожидать, что ими же подобранные их преемники смогут с ним справиться. На протяжении почти всего моего пребывания в «Дженерал моторс» я не видел ни одной попытки руководства проанализировать прежние решения корпорации и выяснить, принесли ли они плоды, а затем использовать полученную информацию для усовершенствования процесса управления в будущем. Никто не ставил под сомнение необходимость для «Дженерал моторс» двигаться по пути централизации и стандартизации в 60-х и 70-х годах. В высшем руководстве никого, по-видимому, эти вопросы не волновали. Когда их поднимали пресса и различные критики корпораций, высшие управляющие, вместо того чтобы всерьез, отнестись к критике и тщательно изучить ее доводы, яростно доказывали, что нет ни малейшего отступления от порядков, установленных при Слоуне. Насколько я их знаю, они вполне могли в это верить, хотя факты опровергают такое убеждение.