Тут уместно напомнить, что эффективность и результативность — это разные вещи. Но в данном случае речь идет о сокращении затраченного времени, сокращении числа сотрудников, необходимых для выполнения работы, сокращении расходов на оплату труда и других статей бюджета. А также — о повышении качества. Уделяя большое внимание постоянному совершенствованию процессов, организации могут значительно сократить количество ошибок. Сокращение ошибок прямо отражается на конечном результате, повышая уровень продукции и услуг. Такое внимание к обеспечению качества гарантирует, что поставляемые продукты или услуги будут соответствовать самым высоким стандартам. Оптимизация процессов оказывает непосредственное влияние на качество обслуживания клиента, что влияет на его удовлетворенность. Когда процессы активизированы, клиенты получают продукты и услуги быстрее и эффективнее.
Итак, легче, быстрее, с меньшими усилиями. И с меньшим количеством узких мест. Что же такое «узкое место», то самое «бутылочное горлышко»? Откуда вообще взялось это выражение? Из физики. Приведу личный пример. У меня есть аквариум, раз в неделю я доливаю в него отстоявшуюся воду из бутылки емкостью в 20 литров. Часто я опрокидываю бутылку, чтобы вода выливалась быстрее, но происходит все ровно наоборот. Вода начинает течь медленнее, поскольку объем давит изнутри на узкое горлышко бутылки, и процесс тормозится. То же происходит с большим объемом информации, работ и трудозатрат. Думаю, этот эффект многим хорошо знаком.
В этой книге я мало рекомендую работы других авторов, но на тему бизнес-процессов советую почитать «Цель. Процесс непрерывного улучшения»[9] Элияху Голдратта и Джеффа Кокса. Это не совсем бизнес-литература, скорее бизнес-роман. Тем, кто хочет узнать больше о формировании и использовании BPMN-диаграмм (и немного запутался в том, что написано в этой главе), обратитесь к этой книге, она замечательная.
В любом бизнес-процессе, где идет активное взаимодействие сотрудников, потенциально довольно много узких мест, «бутылочных горлышек». «Бутылочные горлышки» чаще всего бывают в трех позициях. Первая — это переход от одного действия к другому. То, что называется рабочим процессом, потоком определенных работ. На эти переходы нужно всегда обращать внимание. Вторая — это развилки. «Идем налево, идем направо». Здесь тоже возможен эффект «бутылочного горлышка», на это нужно обращать внимание. Ну и третья — это информационный поток. В данном примере он формируется за счет взаимодействия нескольких дорожек. В потоке информации постоянно происходит переход документов из одного раздела в другой, переход данных из одной дорожки в другую. И на этих переходах тоже бывают «бутылочные горлышки». Когда вы их выявляете, ставьте там определенные метки, используйте это и начинайте осуществлять особый контроль. Базовую систему контроля качества можно сформировать уже на этом этапе.
Контроль качества и постоянные улучшения
Еще несколько рекомендаций о системе контроля качества бизнес-процессов. Лично я придерживаюсь подхода к их совершенствованию, который включает в себя не только описание, но и реорганизацию. Именно поэтому я все время говорю о необходимости систематических усилий, направленных на повышение эффективности и результативности бизнес-процессов. Все начинается, как правило, с анализа. Для выявления ключевых областей, где необходимы улучшения, нужно описать ситуацию как она есть и составить карту существующих рабочих процессов для выявления неэффективных частей либо неэффективных процессов в целом. Первое, на что стоит обратить внимание, — выявление узких мест в эффективности. Это можно сделать с помощью тщательного анализа текущих процессов. Анализ покажет, где находятся области, в которых чаще всего случаются задержки или ошибки. Второе — процесс измерения эффективности. Великий экономист Питер Друкер сказал: «То, что нельзя измерить, нельзя улучшить». Определите простые показатели, и у вас появится система контроля, в том числе и система контроля качества.
Внедряйте эти изменения постепенно вместо того, чтобы радикально сразу все менять. Дайте сотрудникам возможность привыкнуть к новым процессам и оценить влияние каждого изменения на их деятельность. Ведите мониторинг. После внедрения изменений анализируйте результаты и вносите коррективы по мере необходимости. Это гарантирует как постоянное совершенствование процессов, так и оперативное решение любых проблем. Поощряйте обратную связь с сотрудниками, которые зачастую лучше любого руководителя знакомы с повседневной работой. Они могут дать ценную информацию о тех областях, которые нуждаются в улучшении. Поощряйте открытое общение, создавайте безопасное пространство для того, чтобы люди могли делиться своими мыслями и идеями.
Используйте эффективные и гибкие технологии. Может быть, это прозвучит странно от человека, который не раз упоминал систему «АСТРА», но не привязывайтесь ни к какому конкретному программному обеспечению. Конечно, у вашей автоматизации должен быть некий флагман, который повышает эффективность и результативность. Но от этой системы не нужно требовать, чтобы она закрывала все аспекты системы управления. Даже «звезда Гэлбрейта» не закрывает все аспекты. Например, для управления финансовыми потоками существуют специальные продукты. В любой своей организации я, помимо «АСТРЫ», использую как минимум одну CRM-систему собственной разработки. У нас их две: в B2B-секторе одна, в B2C-секторе другая. Разумеется, мы используем 1С и другие программные продукты. На мой взгляд, универсального ПО на сегодняшний день не существует либо его очень сложно внедрить и реализовать.
Проводите обучение, постоянно совершенствуйтесь. Мы поставили на поток обучение сотрудников новым процессам. В итоге все на одной волне, все в одной экосреде, все понимают суть изменений и могут вносить эффективный вклад в улучшение процесса.
Ставьте четкие измеримые (и совместные) задачи для улучшения процесса, это поможет сфокусировать усилия и даст ориентир для оценки прогресса. Формируйте культуру совершенствования. Она может стать частью вашей корпоративной культуры, о которой шла речь в предыдущей главе. Поощряйте культуру, в которой постоянное совершенствование ценится и вознаграждается. Сотрудники ответят как минимум участием в инициативах по улучшению процессов.
Регулярно вместе анализируйте эффективность внесенных изменений. Это важный фактор для постоянного обучения и совершенствования, которые ведут к эффективности и результативности процессов.
В конце главы — несколько простых кейсов. На кафедре социологии и философии нашего университета я веду курс под названием «Социология организации». Там мы, в числе прочего, разбираем аспекты оргпроектирования. Когда я студентам-социологам начинаю рассказывать, для чего нужны описания бизнес-процессов, они в недоумении закатывают глаза. Однажды я решил показать им на деле, как это работает. На кафедре очень сложная система включения презентаций: нужно выполнить восемь действий. Я предложил студентам самим включить презентацию на большом экране. Сначала рубильник (слева направо), потом кнопка (нажать три раза), потом тумблер (поднять вверх), потом найти определенный Wi-Fi, потом запустить определенную программу, ввести код тут, ввести пароль там и после этого нажать еще одну кнопку. С ходу ни у кого не получилось, но с инструкцией — да. Такая визуализация помогает понять, для чего нужно общее описание бизнес-процессов. Для повышения эффективности, для ускорения работы, для более быстрой адаптации новых сотрудников, для контроля качества и т. д. Принцип при написании должностной инструкции («чтобы любой дурак понял») пригодится и в этом случае. Разумеется, описания бизнес-процессов мы делаем не для дураков, но сам принцип вполне работающий. Конечно, с учетом определенного уровня формализации и погружения в среду.
Итак, бизнес-процессы — это любой поток работ, который переходит от одного сотрудника к другому либо от одного структурного подразделения к следующему. Это определенный алгоритм или последовательность операций, которые связывают между собой работу всех структурных подразделений и обеспечивают нормальное функционирование всей системы компании в целом: и процессы принятия решений, и обмен информацией, и процессы планирования, контроля и обработки хранения документов.
В завершение небольшой анекдот. Пошел мужик в лес по грибы, а там сидит дед и пилит дерево. Пила тупая, ничего не получается. Мужик говорит: «Дед, пилу наточи!» А тот в ответ: «Некогда, пилить надо». Руководители часто погружены в рутину и не понимают, что иногда лучше остановиться и перестать пилить. Сесть и спокойно составить описание того или иного бизнес-процесса. «Наточить пилу».
Бизнес-процессы лежат в основе стандартов деятельности вашей организации. В перечне корпоративных стандартов нашего турагентства «Индиго», который мы составили в 2009 году, 16 пунктов при объеме в 50 листов. И первое, что мы делаем, когда берем нового сотрудника и оформляем его, после знакомства с коллективом, — сажаем за изучение этого документа. Потом он может вернуться к нему в любое время. То есть документ доступен сотруднику и ориентирование в нем — на первом месте в адаптационном плане.