А теперь — к Григорию Романенко. Он руководитель опытный, но сейчас находится на перепутье, решает, куда ему дальше идти. Либо во владельческий контроль, либо в заместители руководителя в своей же организации, либо оставаться генеральным директором. Изначально Григорию как специалисту высочайшего уровня мы рекомендовали поработать со стилем «добрый папа». Но для этого ему нужна «злая мама». «Злая мама» у нас получилась распределенная. Советовали использовать и развивать харизму, потому что Григорий — очень харизматичный человек, и грех с этим не работать. Рекомендовали обратить внимание на реформаторское или преобразующее лидерство (напоминаю, оно похоже на харизму). Григорий — типичный лидер-реформатор, он повышает осознанность подчиненных, занимается их саморазвитием, дает возможность совместить личные интересы с целью компании и создает доверительную атмосферу. Так что лидер-реформатор — прежде всего. Небольшая проблема в том, что Григорий — специалист наивысшего уровня в своей организации в плане массажа, ему очень сложно выйти из операционной деятельности. Но мы постараемся ему помочь.

Домашнее задание

Продолжайте работать по пяти блокам, идите вглубь, вширь, пишите должностные инструкции, описывайте бизнес-процессы, отрабатывайте систему стимулирования, работайте с задачами, с оргструктурой. Нужно начинать плотно работать с системой коммуникации (совещания, решение конфликтов). Составлять собственный портрет руководителя. Выбирать стили и модели, которые вам интересны. Делать описание себя в качестве руководителя, используя как реальные, так и потенциальные возможности и характеристики. Повторю, у вас должен быть свой стиль управления, наполненный личными качествами. Результатом будет модель лидерства и перечень показателей эффективности системы управления.

Переходите в ваш личный кабинет в СУП «АСТРА» и заполняйте соответствующий раздел. Если вы еще не зарегистрировались в СУП «АСТРА», то используйте QR-код в начале книги для создания своего аккаунта в системе.

Глава 8. Создание корпоративной системы управления изменениями и организационного развития

Глава 8. Создание корпоративной системы управления изменениями и организационного развития

Эта глава посвящена следующим темам: что такое управление изменениями, что такое организационное развитие компании (и для чего оно нужно), основные шаги по внедрению изменений в систему организационного развития вашей компании.

Если вы уже заполняли нашу диагностику (напомню, это нужно было сделать, еще читая первую главу), то обратили внимание, что, помимо основных рекомендаций по основным блокам нашей системы управления («стратегия (задачи)», «персонал», «система стимулирования», «бизнес-процессы», «организационная структура»), есть одна рекомендация, которая не зависит от того, как вы ответили на вопросы диагностики. Звучит эта рекомендация следующим образом: после того как вы спланировали какие-либо изменения в вашей системе управления компанией, необходимо подумать о том, как вы будете реализовывать эти изменения на практике. Это не всегда простая задача, и вы можете столкнуться с сопротивлением коллектива и даже с саботажем. Рекомендуем подготовить план действий, чтобы минимизировать этот риск. Ну и, конечно, есть соответствующий шаблон, который вы можете использовать.

Первое, что хочу сказать, — смиритесь. Изменения, как и организационное развитие, характерны для любой компании, и они происходят всегда. Умеренная реорганизация случается в любой компании примерно раз в год, коренная реорганизация — каждые пять лет. Если вы не изменяетесь, вы умираете. Изменения — часть более общего процесса развития организации, которая должна реагировать на изменения окружающей среды, ограничения, требования и возможности. В любом случае происходит постоянная адаптация к окружению, создание новых продуктов и услуг, внедрение новых технологий. Все это требует реорганизации, все это требует организационного развития. И этими изменениями тоже нужно управлять. Управление изменениями — это отдельное направление в менеджменте.

Что может меняться в вашей компании? Изменения могут касаться продуктов и услуг, технологий, систем взаимоотношения, корпоративной культуры, методов и стиля управления, стратегии, ключевых компетенций и любых других характеристик бизнеса. Также изменения могут касаться основ организации, а именно: характера бизнеса, структуры собственности, источников финансирования, международных операций; они могут заключаться в диверсификации, слияниях и альянсах с новыми партнерами и т. д. Не мне вам рассказывать, что последние пять лет дают нам полный спектр понимания того, какие в мире могут произойти события, которые так или иначе касаются вашей конкретной организации.

Впрочем, думать о том, что в доковидные времена никаких изменений не происходило, — иллюзия. Это доказывает весь мой опыт с 2003 года. В том году я зарегистрировал свою первую компанию, и каждый год по тому или иному направлению происходят какие-то сюрпризы. Отмена лицензирования в туризме. Падение восьми операторов в туризме за год. Отмена лицензирования в аудите. Увеличение ставок по ЕСН для упрощенцев в два раза. Рейдерский захват нашей аудиторской компании. Мировой финансовый кризис. Про медийную сферу и прочие вещи я и не говорю. Каждый год, каждый квартал происходят какие-то изменения.

Что такое организационное развитие?

Когда речь заходит об управлении изменениями, невозможно обойти стороной понятие организационного развития. Это набор инструментов, позволяющих понять текущее состояние компании и шаг за шагом проводить преобразования. Изменения могут быть разными: частичными, затрагивающими отдельные области деятельности, и всеобъемлющими. Одна из важнейших областей знаний, занимающаяся изменениями, — организационное развитие. Это система методов и процедур для систематической диагностики состояния организации, планирования изменений, их реализации и поддержки.

Организационное развитие может быть определено как система действий, направленных на изменение элементов организационного дизайна, разработанная и осуществляемая с использованием методов управления человеческими ресурсами. Действия, производимые в рамках оргразвития, являются планируемыми, часто охватывающими всю организацию, управляемыми сверху, приводящими к изменению многих элементов организационного дизайна. Помните правило: «Меняется задача — меняется все»? Это правило работает очень хорошо, как только появляются новые задачи. Напомню, что задача — это декомпозиция бизнес-цели, которая рождается из бизнес-стратегии. Изменения на любом уровне, в любом блоке (а блоки, повторю, взаимосвязаны) неизменно ведут к изменениям на других уровнях, в других блоках. Именно поэтому нужно думать в рамках «звезды оргдизайна».

Есть два основных типа изменений в организациях: планируемые изменения (инкрементальные и радикальные) и противодействующие изменения.

Первый тип — планируемые изменения. В каждой организации происходит много эволюционных, естественных изменений. Типичный пример — устаревание оборудования и компетенции персонала, что имеет как проблемные (например, необходимость ремонта и обновления оборудования или замены менеджеров, которые утратили динамизм и энергию), так и позитивные аспекты (технический и управленческий опыт, полученный за годы работы). Хотя многие из этих изменений не могут в реальности находиться под полным контролем высших менеджеров, желательно принимать превентивные меры, чтобы избежать или смягчить негативные последствия эволюционных изменений. Проще говоря, вы предполагаете, что то или иное оборудование устареет или те или иные сотрудники устанут, потеряют квалификацию через энное количество лет, месяцев, дней. Прогнозируйте эту ситуацию, помните про нее и работайте с ней. Отмечу, что инкрементальные (то есть пошаговые) обновления, в отличие от радикальных, относятся к методу обновления данных или программных систем путем применения лишь тех изменений, что внесены с момента последнего обновления, а не перезагрузкой всего набора данных или приложения. Это определение из IT-сферы, но его можно применять в любой сфере.

Второй тип — противодействующие изменения. Большинство незапланированных изменений не носят эволюционного характера. Они возникают, когда внезапно организации должны реагировать на новые ситуации. Конкуренция может заставить производственную фирму резко снизить свои цены. Забастовка может заставить организацию повысить заработную плату и т. п. Такие изменения называются противодействующими, адаптивными или реактивными. Они не были запланированы высшим руководством организации. И часто необходимость их осуществления не была очевидна до самого последнего момента. Подобные реактивные изменения проводятся, чтобы избежать кризиса или не потерять новые, внезапно появившиеся возможности расширения бизнеса. Стоит учесть, если организация ограничивает все свои изменения только неизбежными незапланированными изменениями, это считается признаком плохого управления и означает нежелание или неспособность высшего руководства предвидеть будущие возможности и проблемы. Я с такими изменениями сталкиваться не очень люблю, поэтому рекомендую еще раз обратить внимание на тему «Управление рисками», о которой шла речь в первой главе. Не сидите в собственной теплице, общайтесь с внешними экспертами, общайтесь со своими сотрудниками, прогнозируйте риски, которым может быть подвержена ваша организация.