На втором этапе конкурса технология советует жестко поговорить с кандидатом о трудностях работы, в какой-то степени его напугать. Главный тест-вопрос: «Вы готовы завтра выйти на работу?» Если он отвечал «нет», то мы отвергали кандидатуру. Если не испугается, значит, будет толк. После второго этапа комиссия выбирала нужных трех-четырех победителей и приглашала их выходить на работу на следующее утро. Не все добрались. Но большинству было интересно, а что будет дальше. В этой схеме есть элемент манипуляции – игра на человеческом любопытстве. Но я утешаю себя тем, что в последующие дни мы обучали новобранцев и вкладывали в них время и душу. Большая часть менеджеров сходила с дистанции: «холодные звонки» – дело действительно нервное и жесткое. Но для стажера такая работа – огромный жизненный опыт. Я сам в свое время не прошел этот этап, а теперь жалею – прекрасная школа универсального и важного навыка.

Отдел функционирует по принципу разделения труда – на четыре стадии. Руководитель отдела составляет базу для обзвона, раздает задачи, контролирует выполнение. Телемаркетолог делает холодный звонок и договаривается о встрече, переговорщик выезжает на встречу и пытается вызвать доверие у потенциального заказчика, принт-менеджер рассчитывает и ведет заказы.

Теория Бакшта – универсальна, с одной стороны, но сработает она или нет в нашем случае – были сомнения. Отдел активных продаж просуществовал меньше года. Я свернул эксперимент из-за скромности выхлопа при значительных усилиях. Скорее всего, мне не хватило усердия «дожать вопрос» – дождаться результатов. Добивала текучка кадров – приходилось повторять и повторять конкурсы и обучения. Но усилия на эксперимент (даже неудачный) не разлетелись на ветру – в «Любавиче» выросло два сильных менеджера, которые влились в коммерческий отдел и принесли много заказов в дальнейшем. Но это произошло позже. А в начале 2009 года нужны были новые клиенты здесь и сейчас. А ручеек получался слабеньким.

Решение пришло, как уже было не раз, совсем с другой стороны. Закрылась крупная типография «Грейпфрут». И ее отдел продаж стал искать, кому бы предложить свои услуги. Из всех типографий города он выбрал «Любавич». По похожей структуре заказов, по позиции на рынке и по ценообразованию. Мне позвонил директор «Грейпфрута», объяснил ситуацию и предложил взять к себе его девчат. Я не возражал. Так появился второй коммерческий отдел и увеличение загрузки в полтора раза. Бесплатно, как подарок судьбы. В отличие от проекта с «Белым дельфином», за который пришлось заплатить частью прибыли. Одномоментный прирост заказов перевел предприятие в зону выше точки безубыточности. Можно было выдохнуть, вернуть сотрудникам старые зарплаты, начать индексацию и вернуться к грезам про дальнейшее развитие.