– Одной командой, – сказал Кеорт, стараясь сосредоточиться на лице директора и игнорировать паутину, разрастающуюся позади него.

– Нет, не так. – Директор внимательно посмотрел на него, сцепил руки в замок, показал их Кеорту. – Не командой. Одним целым.

– Одно целое. – У Кеорта вдоль позвоночника прошёл мороз. – А как же… как же сохранение личности в этом едином целом?

– Неизбежные издержки, – мягко произнёс директор. – После операции сотрудники утрачивают способность к самоидентификации.

– То есть, они больше не знают, кто они. Не воспринимают себя как отдельных…

– Они понимают, что они, здесь и сейчас, работают на благо компании. Они знали, на что шли, когда соглашались на операцию.

– Они все пошли на это добровольно? – Кеорту этот факт показался настолько же невероятным, как и ползущая из ниоткуда паутина.

– Конечно, – сказал директор. – Компания никого не тащит на операции. Мы же здесь не мясники.

Он добродушно улыбнулся. Кеорт с трудом проглотил застрявший в горле ком.

«У меня галлюцинации. Как если бы я смешал стимуляторы, которые принял перед встречей, с сильным седативным. Которое вполне можно было подмешать мне в ужин».

Директор сидел в центре паутины, молча глядя на Кеорта.

«Почему директор решил накачать меня седативными? Потому что я перестал принимать их внутривенно? Но на успокоительных я бы не смог прийти на встречу. Я здесь только благодаря стимуляторам. Так он хотел, чтобы я сейчас был здесь или чтобы я сейчас спал в палате?»

– Зачем такие сложности? – спросил Кеорт. – Чем ваша система организации труда лучше аналогичных, которые есть в других компаниях?

– То есть в вашей компании? – Директор подался вперёд, и клейкие нити, прилипшие к его спине, начали растягиваться и рваться. – Не хочу вас задеть, но наша управленческая система не имеет аналогов. Это пик развития всех позитивных тенденций – всё, к чему стремились все управленцы ещё с двадцатого века. Устранены все слабые места, все уязвимости.

В паутине за спиной директора зашевелилось что-то большое. Кеорта едва не вырвало.

– Процесс управления не становится сложнее, как вы предположили – напротив, он упрощается, – сказал директор. – Не нужно подбирать эффективные методы воздействия на сотрудников, поддержания порядка, дисциплины, контроля. Системы, распространённые в двадцатом веке, подразумевали управление посредством страха. Сотрудник должен был бояться: бояться ошибиться, бояться увольнения, бояться, как это называли, «отклонения от стандарта». Но, как следствие, росло количество подтасовок фактов, махинаций, случаев сокрытия ошибок – сотрудники делали всё, чтобы избежать наказания. Потому что они боялись наказания и порицания со стороны руководства и коллег. Приходилось создавать и поддерживать систему жёсткого контроля, регистрации действий сотрудников – проще говоря, слежки. А это дополнительные затраты ресурсов.