В 2009 году на внедрение стандартизации и автоматизации у нас ушло около полугода. Результаты нас сразу же приятно поразили, потому что период поиска и адаптации новых менеджеров сократился с трех месяцев до одного. Снизилась текучка среди персонала, поскольку люди четко понимали, что от них требуется. И главное, выручка на каждого сотрудника выросла на 54%, то есть выросла наша прибыль. Я считаю это самым серьезным доказательством важности того, о чем шла речь в этой главе.

Итак, для чего нужны стандарты? Цель составления всех этих документов — максимизация вашей прибыли. Чем комфортнее сотруднику, тем больше денег он приносит. Наша прибыль после внедрения стандартов и системы управления предприятием увеличилась в полтора раза. Это и есть главный результат.

Впрочем, как сертифицированный дайвер уточню: контролируйте глубину погружения. То есть глубину формализации. Не обрастайте фолиантами. Чаще вспоминайте о том, что такое язык BPMN, что такое BPMN-диаграмма. Не забывайте, что наш продукт может помочь вам в составлении этой схемы.

Работайте над бизнес-процессами совместно с сотрудниками. Бизнес-процесс глазами аналитика и бизнес-процесс глазами разработчика выглядят совершенно по-разному. У аналитика — вход, два действия и выход; у разработчика одних только развилок может получиться шесть. Совместная работа приводит к появлению эффективного документа.

В «Институте современного массажа» мы проводим постоянные тренинги, где коротко даем теоретические знания (по оргдизайну или управлению финансами), а основную часть посвящаем получению обратной связи. По большому счету, суть тренинга в том, что человек рассказывает, как он видит процессы в организации. Таким образом, едва ли не на каждом тренинге мы создаем новый стандарт или регламент, уже проверенный на сотрудниках и учитывающий их мнение, их видение.

Что мы делаем для «Института современного массажа»? Через тренинговые мероприятия собираем обратную связь от сотрудников, заполняем шаблоны в системе управления предприятием «АСТРА» и формируем базовые стандарты. Перед этим формируем реестр стандартов, которые необходимы. Все направлено на повышение эффективности и результативности деятельности. Главный результат — рост прибыли.

Домашнее задание

Поработайте с блоком «бизнес-процессы». Опишите как минимум один бизнес-процесс вашей организации, составьте перечень необходимых стандартов деятельности. В результате вы научитесь описывать бизнес-процессы и анализировать их эффективность.

Переходите в ваш личный кабинет в СУП «АСТРА» и заполняйте соответствующий раздел. Если вы еще не зарегистрировались в СУП «АСТРА», то используйте QR-код в начале книги для создания своего аккаунта в системе.

Глава 6. Организационная структура: как разделить зоны ответственности внутри компании

Глава 6. Организационная структура: как разделить зоны ответственности внутри компании

В этой главе пойдет речь об общих принципах построения организационной структуры; о том, что такое специализация и как с ней работать; о типах организационных структур и о том, когда и для чего они применяются. Мы уточним, что такое вертикальные и горизонтальные связи и система подчиненности, а также разберем несколько практических кейсов. Вы поймете, как составить организационную схему своего предприятия и как определить зону ответственности каждого сотрудника.

Традиционный вопрос, по одному на каждый блок «звезды оргдизайна», в этом случае звучит так: каким образом сгруппировать ваших сотрудников и какую выбрать структуру подчинения? И что такое структура?

Структура компании — это схема, где отмечены все подразделения организации и иерархические вертикальные связи между ними. Структура дает общие представления о месте каждого человека в компании, а также о том, кто кому подчиняется. При выборе организационной структуры нужно учитывать разделение труда, степень специализации, объединение сотрудников в отделы и подразделения, вертикальные цепочки ответственности и отчетности. Разрабатывать структуру компании нужно с использованием концепции специализации и группировки видов деятельности внутри организации. Результат — определение места каждого человека в организации и его подчиненность вышестоящим менеджерам в иерархии управления.

Как же понять, какая именно организационная структура нужна вам? Обратитесь к должностным инструкциям и бизнес-процессам: там указано, где находятся границы зон ответственности сотрудников, а также обозначена система подчиненности. Все эти вещи взаимосвязаны. Например, понимание сотрудником его места в компании — кому он подчиняется, кто подчиняется ему, как он получает свой список работ и поручений, кому он может определять работы и давать поручения, как он может общаться с вышестоящим руководством — мощный стимул, особенно если сотрудник находится внизу иерархии. То есть этот фактор напрямую связан с блоком «система стимулирования».

Каждая организация состоит из более мелких организаций: служб и департаментов, производственных подразделений и т. д. Эти организации, в свою очередь, могут делиться на отделы, группы, цехи, бригады и пр. Продолжая процесс декомпозиции, мы придем к отдельным видам труда. Именно с учетом степени специализации отдельных видов труда и создается структура организации.

Тот же прием декомпозиции мы применяли в блоке «стратегия (задачи)», где дробили бизнес-цель на задачи, задачи — на мероприятия, мероприятия — на работы и поручения. Как в сказке про Кощея Бессмертного: «в зайце утка, в утке яйцо, в яйце игла». С блоком «организационная структура» то же: департаменты делятся на отделы, отделы — на виды труда, то есть на сотрудников. С учетом этой специализации и нужно выстраивать организацию.

Сегодня многие компании стремятся к созданию гибких структур, способных изменять свою конфигурацию для фокусировки на продуктах, процессах или потребителях. Достичь этого можно путем введения в структуру относительно маленьких команд, обладающих полной ответственностью за разработку нового продукта или за определенный процесс. Оценивать деятельность команд нужно по конечным результатам, включая степень удовлетворенности потребителей. Чаще всего команды состоят из специалистов разных функциональных областей, благодаря чему достигается интенсивная межфункциональная координация работ. На примере матричного принципа поговорим об этом подробней, а пока вернемся к разделению труда в компании. Оно может быть основано на специализации различных типов. Специализация может быть функциональная, горизонтальная и вертикальная.

Типы специализации: функциональная, горизонтальная, вертикальная

Рассмотрим подробнее каждый из типов.

Функциональная специализация. При ней работу можно разделить по функциям. Есть распространенное мнение о специализации как об особенностях различных видов деятельности и профессий. В данном случае речь идет о бухгалтерах, инженерах, ученых, медиках и других профессионалах, которые могут трудиться в одной и той же организации. Бухгалтерия и коммерческая служба, например, — это классическая функциональная специализация.

Горизонтальная специализация. Работу можно разделить на различные виды деятельности в зависимости от последовательности ее выполнения. Например, в производственных подразделениях компаний специалисты одного профиля могут быть заняты на различных этапах работ по производству и сборке продукции. Это и есть горизонтальная специализация. Такое разделение труда — это процессный подход, работы переходят от одних сотрудников к другим, по горизонтали.

Вертикальная специализация. Работа делится по вертикальному принципу. Все организации имеют иерархию управления, начиная с менеджеров низшего уровня и заканчивая высшим руководством. Работа генерального директора отличается от работы как начальника смены, так и рядовой уборщицы.

Поскольку в организационном дизайне все взаимосвязано, изменение типа специализации работ может привести к изменениям в других блоках. Поэтому определение видов работ, а также их распределение в организации, — это один из ключевых вопросов управления. Мне часто говорят, что оргструктура — это просто схема, которая висит на стене и на которой указано место каждого в организации. Но, как и другие лучи «звезды оргдизайна», оргструктура имеет практическое применение. Повторю: прежде всего это инструмент управления. И управленцы могут пользоваться этим инструментом по-разному в зависимости от цели.

Степень специализации характеризует способность разделения общих задач организации на отдельные виды работ и заданий. При высокой степени специализации каждый работник занят в одной узкой области задач. При низкой имеет дело с широким спектром задач.

Степень специализации зависит от двух понятий: «содержательность работ» и «объем работ». Содержательность работ — это степень контроля работника над выполнением своей работы. Она связана с возможностью участия работника в процессе планирования и организации собственной деятельности, своего рабочего места, а также со свободой вступать в трудовые отношения с другими людьми. Если правила жесткие, то работа носит рутинный характер, она стандартизирована, работников жестко контролируют, содержательность таких работ низкая. Она характерна для тех организаций, где преобладают стандартизированные операции. Как и в бизнес-процессах, чем серьезнее декомпозиция, тем ниже содержательность работы.