7. Особенности личности руководителя. Какие-то вещи вы можете преодолеть и изменить себя (в коммуникации, например), а какие-то просто физически невозможно преодолеть, и тут только привлечение других стейкхолдеров, других соруководителей вам поможет.

Стили руководства и системные подходы

Каждый руководитель по-своему выстраивает отношения с командой: кто-то опирается на коллективные обсуждения, кто-то предпочитает жестко контролировать процесс, а кто-то дает максимум свободы. Эти подходы отражены в трех базовых стилях руководства: демократическом, директивном и либеральном.

Демократический (то есть коллегиальный) стиль:

• самостоятельность действий подчиненных;

• высокий уровень самоуправления;

• руководитель решает только наиболее сложные задачи;

• по другим вопросам руководитель осуществляет лишь координацию и контроль;

• руководитель информирует подчиненных о состоянии дел (гласность, хорошие информационные потоки);

• руководитель действует убеждением и внушением;

• проявление уважения к личности и достоинству;

• здоровая реакция на критику.

Директивный (автократический или авторитарный) стиль:

• централизация управления;

• единоличные управленческие решения (в том числе по мелким вопросам);

• сознательное ограничение контактов с подчиненными;

• единовластие и повелевание;

• достижение цели любыми средствами;

• высокая степень бюрократизма.

После такого описания директивный стиль предстает в черно-сером цвете. Но иногда необходимо применять ситуативные концепции управления. Иногда требуются единоличные решения даже по не очень крупным вопросам. Например, когда ваш бизнес начинает испытывать дефицит денежных средств.

Либеральный (пассивный, соглашательский или даже попустительский) стиль:

• полная свобода подчиненных в определении цели и контроле;

• минимальное участие руководителя.

Здесь, конечно, можно вылететь в трубу, мягко говоря. Даже если вы сформировали очень хорошую, очень крутую команду, в любом случае с ней нужно взаимодействовать, иначе она постепенно начинает затухать, разваливаться, перепозиционироваться. Поэтому я, честно говоря, в «коротком плече» либеральный стиль принимаю, но в среднесрочной и долгосрочной перспективах отношусь к нему очень аккуратно.

Какой же стиль наиболее эффективен? Все зависит от внешней ситуации, от этапов жизненного цикла компании, а также от внутренней ситуации. Усидеть на двух стульях тяжело (это может сделать только Жан-Клод Ван Дамм, да и то не каждый день), лучше чередовать. Использовать, в зависимости от ситуации, — демократический, директивный и либеральный стили.

Примеры я уже приводил. Первый можно назвать «Ребята, у нас… кризис» — это когда вы слишком увлеклись либеральным стилем, отдали все на откуп персоналу и видите: начинают наглеть. Собирайте людей, нахмуривайте брови и с серьезным лицом говорите: «Ну что, докатились?» Описывайте им ситуацию в более темных тонах, чем она есть (в каждой организации можно найти те или иные минусы). Говорите им: «Ребята, все, приехали, я ввожу (или возвращаю) диктаторские полномочия, директивный стиль управления». И раз в неделю устраиваете им стратегические сессии, формируете план мероприятий. Потом постепенно переставайте хмуриться, переходите к демократическому стилю и на каком-то этапе возвращайтесь к либеральному. Периодически руководителю это делать необходимо.

Второй пример: «добрый папа — злая мама». Очень рекомендую, особенно если вы работаете в паре. У меня почти во всех бизнесах есть партнеры, точнее партнерши, и мы играем в эту игру. Я как партнер не могу, а другие партнеры с «ремеслом в руках» (специалисты в аудите, туризме, образовании, медиасфере) могут быть более суровыми, поскольку они ближе к операционке. Но при этом сотрудник может пообщаться со мной, порефлексировать, я могу посочувствовать, попробовать зарядить позитивом и т. д. Иногда эти роли меняются — в режиме «ребята, у нас проблемы» я могу стать «злым папой», а мой партнер — «доброй мамой» (вне зависимости от пола).

Какие еще можно использовать модели систем управления?

Если взглянуть шире, можно увидеть и другие модели управления, которые применяются в организациях. Они показывают разные способы взаимодействия с людьми и принятия решений.

• авторитарно-эксплуататорская;

• авторитарно-благосклонная;

• консультативная.

• групповые решения.

Чистых моделей при этом не бывает. Несколько моделей можно использовать одновременно с разными группами сотрудников. Да, это может вызвать конфликты. Но конфликты не всегда вредны, не забывайте об этом. Иногда они просто уравновешивают (либо формируют) внутреннюю конкуренцию, которая ведет к определенному прогрессу внутри организации. Вы можете с одной группой сотрудников постоянно консультироваться, а другой группой управлять четко, директивно, авторитарно. Такое тоже возможно.

В модели, созданной Роджером Блейком и Джейн Моутон, присутствует горизонталь (степень учета интересов компании) и вертикаль (степень учета интересов людей). В «матрице Блейка — Моутон» градация от одного до девяти совмещена с пятью основными стилями управления:

^{Матрица Блейка — Моутона}

Как вы понимаете, мой основной выбор — это организационное управление.

Эффективность управления и как ее измерить

В конце главы немного про результативность и эффективность управления. Как же нам ее измерить? Критерии и показатели бывают разные, они зависят лишь от ситуации в вашей компании. От среды, которую формирует ваша компания. Необходимо сформировать некую сбалансированную систему показателей, которая позволит вам оценивать те или иные решения с учетом мнения как владельцев компании, так и клиентов, а также анализировать внутренние процессы. И постоянно мониторить, искать области для развития.

В нашем СУПе (СУП — система управления предприятием) достаточно много ингредиентов. Но все они, по большому счету, делятся на три основные группы.

Первая — это качество внутренних процессов. Все, что мы называем эффективностью.

Вторая — это удовлетворенность. Она бывает разная, чуть позже к этому вернемся.

Третья — это финансовая результативность.

Эти три группы ингредиентов (условно мясо, вода и овощи) — основные составляющие нашего СУПа, нашей системы управления предприятием.

Три группы ингредиентов можно чуть декомпозировать (продолжая аналогию — нарезать помельче, добавить специй).

Первая группа: качество внутренних процессов. Здесь можно выделить количество просроченных задач; время, затраченное руководителями на операционную деятельность; число сотрудников; текучесть персонала; эффективность адаптации; автоматизация системы управления.

Этих показателей на первых порах будет достаточно. Очевидно, что придется искать «бутылочные горлышки» и проводить оптимизацию бизнес-процессов. Но сначала надо разобраться с базовой задачей. Все показатели измеримы. Снизим количество просроченных задач (например, на 45%), сократим ручное управление операционной деятельностью (на 40%), сэкономим время руководителя и сотрудников (на 30%), сократим (возможно) персонал (на 7–10%, не забываем, что «каждый десятый — бездельник»), снизим текучесть персонала (до 30%), проведем ускорение адаптации (до 30%). И повысим вероятность и оперативность автоматизации системы управления (продолжительность внедрения должна снижаться и составлять не более трех месяцев).

Вторая группа показателей эффективности — это удовлетворенность. Здесь работает принцип «внешнего клиента» и «внутреннего клиента». Методами опроса, психологического наблюдения, тестирования можно установить, растет ли удовлетворенность сотрудника. К клиенту психологическое тестирование не применишь, поэтому в данном случае (для определения, растет ли удовлетворенность клиента) используем опрос и наблюдение. В удовлетворенности клиента присутствует показатель LTV (пожизненная ценность клиента); он относится к финансовым показателям, но его тоже можно применить.

И третья группа — финансовая результативность. Здесь все просто: выручка, прибыль, рентабельность и производительность труда (показатель, который, на мой взгляд, очень хорошо работает). Выручка: анализируем динамику показателя (рост выручки на 5–10%, снижение себестоимости на 7–10%). Прибыль: анализируем динамику показателя (рост выручки на 5–10%, снижение себестоимости на 7–10%). Рентабельность: анализируем динамику показателя (рост выручки на 5–10%, снижение себестоимости на 7–10%). С производительностью труда немного сложнее: тут необходимо рассчитывать выручку или прибыль на сотрудника в рублях. Например, приходит ко мне организация и говорит: «У нас выручка 50 миллионов». Я всегда спрашиваю: «Какая рентабельность и сколько у вас сотрудников?» На самом деле трех факторов (выручка, рентабельность и штат) достаточно, чтобы понять, куда двигаться дальше. Если мне говорят: «У нас выручка 50 миллионов, работают 50 человек и рентабельность 30%», — я говорю, что это в пределах нормы. Показатель в микробизнесе и малом бизнесе, который я использую в многолетней практике моих наблюдений, — это производительность не менее миллиона рублей по выручке при соответствующей рентабельности на одного сотрудника.