Через год стало ясно – какая часть заказов типографии убыточна. Мы их отсекли, что сказалось на загрузке, – она снизилась. Но я не расстроился – масса прибыли сохранилась.

В дополнение мы купили «Битрикс-24» – программу, управляющую задачами, которая связала в одну информационную базу всех «офицеров». Конечно, все это произошло не за один год. Но я описываю ту арку от станции «Давай-давай» к станции «Юность», по которой я шел.

Для роста качества продукции (а это для позиции «типография премиум-уровня» необходимое условие) мы создали отдел качества. Написали стандарты, технические условия по множеству параметров и стали к ним стремиться: проводили расследования рекламаций, контролировали технологический процесс.

Все эти шаги были мне понятны. Но та боль, от которой не найти таблетку, оставалась – персонал. Его надо было перевести на рельсы регулярного менеджмента, чтобы он работал по инструкциям, как, если не швейцарские, то хотя бы советские часы «Победа» – стабильно, без сноса, исполняя указания руководства.

Это не только моя, но общая для России архисложная задача. Но для моей психики она еще утяжелялась. С одной стороны, я всех жалел и желал добра, с другой стороны, персонал меня периодически бесил. Особенно печатники, которые могли выдавать большую производительность, но придерживали ее. Почему именно они? В типографии – печатники ключевая рабочая специальность, которая приносит наибольший доход. Их производительность особенно важна. И они это понимали.

Умеренный саботаж – известная проблема, ее исследовал еще основоположник менеджмента Тейлор в начале ХХ века. Почему пролетарий скрывает свой трудовой потенциал от работодателя? Корень вечного противоречия между капиталистом и наемным работником в том, что исполнитель знает (а если не умом, то телом), что, как бы он хорошо ни делал свою работу, – ему не заплатят больше, чем стоит его результат на рынке труда. Но он также чувствует и нижнюю грань, опустившись ниже которой рискует быть уволенным. Рабочий нащупывает этот «коридор старания» и работает с небольшим запасом на случай плохого настроения работодателя. Производительность в этом коридоре (по Тейлору) в два-три раза ниже максимума. Сломать такую веками закрепленную настройку крайне сложно.

Совет Тейлора – найти штрейкбрехера, с которым можно договориться за большие деньги поработать некоторое время на максимальной производительности. Зафиксировать эту выработку и навязать остальным рабочим в качестве норматива. Идея проста, но смахивала на манипуляцию – для себя ее отмел по моральным причинам. И перешел на уговоры печатников, апеллируя к «профессиональной гордости», чувству собственного достоинства, рисуя перспективы роста зарплат в обмен на рост производительности. Телега оказалась с такими ржавыми подшипниками, что разогнать ее не представлялось возможным. С проблемой сдерживания выработки человечество не может справиться тысячи лет. Но я упорствовал.