– Если я мало сделаю, то и мало получу, – срывается исполнитель, – какое ваше собачье дело до моего заработка?!

– Но твоя выработка завязана на труд других людей. Ты не один в технологической цепочке, – оппонирует мастер, на которого давит план и вышестоящее начальство, – да и вообще финансы предприятия…

– Плевать я хотел на финансы предприятия.

При почасовом тарифе и жестких нормативах выработки такой проблемы нет. Правда, разработать адекватные нормативы сложно, особенно для управленческого труда. Но опять – выбираем меньшее из зол.

Нельзя делать меньше нормы. Кстати, и больше нормы то же делать не нужно – излишек продукции «дойдет» по конвейеру до узкого горлышка и будет лежать без движения. У меня был такой Ерофей. Хотел себя показать, старался напечатать больше, чем ему планировали. Достался ему как-то длинный тираж в ночную смену. Он выдал за ночь полуторную норму. А в типографии сложился дефицит свободных площадей – с трудом помещались палеты с бумагой в цеху. Утром пришел мастер. Весь цех заставлен палетами с этим тиражом, не протиснуться к печатной машине.

– Я напечатал больше! – похвастался паренек-стахановец.

– Это прекрасно! Но что мы будем делать с этими палетами. Переплетный цех не успеет их обработать, а как нам подвезти бумагу к машине на следующий тираж?

– А-а-а! Я что-то не подумал…

– Да и скажи мне, откуда ты взял бумагу на дополнительный тираж? Я же тебе с вечера оставила только нужное количество листов…

– А я взял со склада.

– А кто тебе разрешил? Это же бумага для другого тиража! Идиот!

Ерофей обиделся и уволился.

Важны нюансы и аттестационного процесса, который устанавливает балл для каждого сотрудника предприятия.

Все знают свои слабые места, включая лень и периодическую работу с прохладцей («пожизненные стахановцы» в природе встречаются, и у меня такие работали – честь им и хвала – но их не более трех-пяти процентов). Каждому человеку кажется, что его недостатки никто не видит. И обидно, что достоинства никто не ценит. Глобальная иллюзия. На работе ВСЕ видно, скрыть ничего нельзя. Как сильные, так и слабые качества. Но чаще всего у руководителя не доходят руки – ни указать на минусы (кроме вопиющих случаев), ни похвалить за плюсы. Что и создает иллюзию.

Аттестация – старый известный метод, но на практике ее применяют редко: трудоемкое неприятное занятие. А зря. Регулярная, раз в квартал, по аттестационному листу, оценка работы подчиненных – и есть ноу-хау Линкольна. Каждому выставляют баллы его непосредственный начальник по десяти критериям (включая такие трудные для оцифровки качества, как дисциплина, исполнительность, бесконфликтность и прочее). Потом глаза в глаза объясняет, почему дал ту или иную оценку. Сумма баллов определяет надбавку. Рост доходов по результатам аттестации варьируется от десяти процентов до полутора раз, но может и снизиться. И тогда исполнитель начинает осознавать, за что его ценят, а за что молча клянут.