В отличие от модной системы оплаты с использованием коэффициентов ключевых показателей эффективности (KPI) «система Линкольна» опирается на субъективизм – исполнителя оценивает его непосредственный руководитель. Самый болезненный момент для всех участников процесса. Если KPI выставляется на основе объективных показателей, то субъективность начальника вызывает ропот. «Значит, мне надо лизать зад своему непосредственному боссу? – кипит от возмущения работник. – Он будет мне мстить иначе». «Почему я должен портить отношения с подчиненным, выставляя ему плохую оценку?» – возмущается руководитель.

Линкольн предусмотрел «клапан сброса давления» – непосредственный руководитель должен заполнить аттестационный лист и предварительно утвердить оценки у своего руководителя. То есть прямой начальник поможет коллеге с объективностью, поддержит его морально, а если надо, то и пресечет волюнтаризм.

И все-таки система подталкивает к подхалимажу. Хорошо это или плохо? Может, это не так страшно? Если заменить слово «подхалимаж» на «верноподданичество», то звучит мягче. Для русского человека привычное состояние.

Заместители смотрят за тем вектором, который определяет большой босс. Их подчиненные соответственно стараются уловить направление общего движения. И так сверху донизу. Все корабли следуют в кильватере идей верховного командующего. Достигается эффект концентрации сил на заданном направлении. А для плюрализма мнений ввести регламент рацпредложений.

Моя интуиция говорила, а наука Линкольна доказывала, что такая ежеквартальная аттестация даст сильнейший эффект. Торг между мною и сотрудниками по размеру зарплаты заменится тарифами по штатной сетке и аттестационными баллами. Как хорошо!

Но реальная практика победила «практичную теорию» – проект ждал крах. Моя счастливая звезда в данном случае не помогла. Система споткнулась на локальном, но ключевом звене – субъективности аттестации начальниками своих подчиненных. В первой же попытке. А со второй – сломалось окончательно. Психика человеческая не выдержала проверку испытанием: и аттестуемого, и аттестующего, и моя личная. Мы все оказались неготовыми к откровенному разговору глаза в глаза (кто бы мог подумать, что засада здесь!). Мой «офицерский» состав саботировал оценку подчиненных. Положа руку на сердце, могу подтвердить и сам – указывать на недостатки своим заместителям, друзьям, с которыми прошел через потопы, пожары и фанфары, – крайне тяжело. Наверное, через пару-тройку кварталов практики я бы привык, привыкли бы и остальные. Но мне не хватило воли столкнуть маховик со старта. Я взял на себя все три роли – фаната, менеджера и крестного отца. И не справился. Попытка оказалась неудачная: рискнул, заплатил большие деньги авторам за методику и ничего не получилось. Потерпел поражение – задача оказалась для того моего уровня администратора слишком сложная.