К апрелю активно шла работа и у Леши – экс-главы отдела маркетинга, который занялся сразу тремя стартапами в рамках Inreit. Мы обсчитали финансовую модель базы отдыха. Экономика проекта получилась очень интересная и привлекательная для инвесторов. Теперь дело было за малым – найти хорошую землю по адекватной цене, в часе езды от Питера, рядом с водоемом.

Также интересную экономику показал и проект ЗПИФа[35]. К расчетам финансовой модели и формированию критериев для поиска отелей в этом формате мы привлекли сильных экспертов. Концепция получилась интересной и многообещающей. Ведь в этом случае вместо апартаментов за семь-восемь миллионов инвестор мог покупать обеспеченные недвижимостью паи с порогом входа всего от 100 тысяч рублей. При этом сохранялись доходность ценных бумаг на уровне 10–12 % и капитализация 15–25 % годовых. Возможность же покупать и продавать паи на бирже делала наш новый формат инвестиций максимально ликвидным и интересным.

А вот Турция, где мы рассматривали два направления, при ближайшем рассмотрении не вызвала у нас большого интереса. Модель с покупкой апартаментов на этапе котлована и дальнейшей перепродажи готового жилья не укладывалась в концепцию Inreit и не подразумевала дальнейшее управление, а простая агентская схема меня не заинтересовала. Я не хотел заходить в новую страну с примитивной услугой купли-продажи, которую уже делают сотни компаний как в Турции, так и в России. К тому же ажиотаж на зарубежную недвижимость сильно спал, поскольку все, кто в 2022 году экстренно хотел купить активы за границей, уже это сделали.

Откинув первое направление, мы решили заходить в Турцию с привычной для Inreit моделью: найти здание, желательно – готовый отель, и продавать его в России по апартаментам, взяв на себя дальнейшее управление. Структура нашей управляющей компании отлично подходила для такой концепции. В нашем питерском офисе мы занимаемся маркетингом, размещением на бронирующих площадках, работой с гостями с момента заезда в отель. Таким образом, в турецком отеле необходимо организовать только службу приема и размещения, которая состоит из управляющего, администраторов, горничных и техников. Такая модель была нам понятна и реализуема.

Тщательно проанализировав все новые направления и определив все критерии подбора новых объектов, мы приступили к поиску.

Жизнь, кажется, налаживалась. Отдел продаж и маркетинга набирали обороты. В управляющей компании начинался сезон. Заполняемость отелей достигала 95 %. Активно шла стройка на Садовой. Но ложкой дегтя стали сложности с уже практически готовым объектом на Покровке.