«Пожалуйста, объясните нам, насколько плохо все это может закончиться?» – таков был лейтмотив расспросов, по словам Рут Порат, в то время возглавлявшей в Morgan Stanley подразделение финансовых услуг и впоследствии ставшей финансовым директором банка.

IPO имело смысл только при правильном определении цены, но Шварцман и Джеймс ни за что не хотели раскрывать финансовую отчетность Morgan Stanley, включая даже Порат, с которой Джеймс был лично знаком на протяжении 20 лет и которую даже как-то пытался завербовать в DLJ. Ни один человек со стороны – и даже рядовые партнеры Blackstone – не знали результатов деятельности компании в целом. А Morgan Stanley к тому же являлся конкурентом Blackstone в сферах прямых инвестиций, инвестиций в недвижимость и консультаций по M&A.

Джеймс нашел выход – предоставить Morgan Stanley теоретические выкладки. «Мы сказали им, что показатели будут замаскированы, но в целом будут отражать состояние бизнеса, – объясняет Джеймс. – Затем мы подготовили вымышленный набор цифр, которые отражали тенденции, состав бизнес-портфеля и размеры прибыли, но не указали абсолютных величин»{489}. Исходя из сделанных банкирами оценок, Blackstone могла составить примерное представление о том, сколько она может стоить, не раскрывая при этом свои финансовые карты. Из ответа Morgan Stanley Джеймс сделал вывод, что компания способна приблизиться к названной Клейном сумме в $20 млрд.

Порат, которая не услышала от Джеймса ни слова с момента их последней встречи, решила, что он охладел к этой идее. Но на самом деле он и его команда были так воодушевлены перспективами, что в начале июня Шварцман и Джеймс вызвали к себе финансового директора Blackstone Майкла Пуглиси и главного юрисконсульта Роберта Фридмана и поручили им выяснить, что необходимо сделать для того, чтобы подготовить компанию к выходу на публичный рынок{490}.

Шварцман поставил несколько условий. Во-первых, контроль над Blackstone должен остаться в руках у него и менеджмента. Он не хотел разрушать систему умеренной диктатуры, которая привела компанию к успеху и надежно подавляла внутренние распри. («Вы должны их понимать, ведь они пришли из Lehman», – напоминает Пуглиси.) Во-вторых, IPO должно быть спроектировано таким образом, чтобы удержать сотрудников, а не дать им возможность обналичить свои доли и уйти. В-третьих, IPO нужно структурировать так, чтобы Blackstone не попала под налог на прибыль организаций. (Blackstone была организована как партнерство, а партнерства, как правило, не платят вышеназванный налог. Вместо этого партнеры платят подоходный налог на соответствующую долю своего участия в прибылях партнерства.)